Wie belegen Vertriebsleiter die Wirkung von Enablement-Maßnahmen?

Jedes Quartal ist es dasselbe unangenehme Spielchen. Die Geschäftsleitung fragt nach den Zahlen. Man ruft die Aktivitätsberichte auf. Abgeschlossene Aufgaben, geteilte Inhalte, Anmelderaten. Man fügt ein paar durchdachte Gestaltungselemente und Hervorhebungen hinzu. Die Geschäftsleitung nickt höflich. Alle kehren an ihre Arbeit zurück. 

Kommt Ihnen das bekannt vor? Sie scheitern nicht bei der Datenanalyse. Sie beantworten nur die falschen Fragen.

Ihre Daten sind nicht schlecht. Sie geben jedoch keine Antwort auf die Fragen, die Ihre Führungskräfte tatsächlich interessieren: Bringt unsere Investition in die Vertriebsunterstützung tatsächlich etwas? Welche Inhalte tragen zum Abschluss von Geschäften bei? Wo lassen Verkäufer Chancen ungenutzt, die sie eigentlich abschließen sollten?

Wenn Ihnen diese Fragen ein wenig Schweißperlen auf die Stirn treiben, sind Sie in guter Gesellschaft – den meisten Vertriebsleitern geht es genauso. Doch die Kluft zwischen „den Kennzahlen, die ich habe“ und „den Erkenntnissen, die ich brauche“ schließt sich rasch. Und die Führungskräfte, die diese Lücke als Erste schließen? Das sind diejenigen, die mit einer Geschichte statt mit einer Tabellenkalkulation in die QBRs gehen.

So überdenken die cleversten Umsatzverantwortlichen ihren Ansatz in Sachen Analytik.

Was ist der Unterschied zwischen Umsatzberichterstattung und Umsatzanalyse?

Hier ist ein Spruch, den Sie sich für Ihr nächstes Führungskräftetreffen zu Herzen nehmen sollten: Berichterstattung ist wie ein Rückspiegel; Intelligenz ist wie ein Navigationsgerät.

Berichte geben Aufschluss darüber, wie das Quartal verlaufen ist. Umsatzanalysen zeigen Ihnen hingegen, wo Sie *gerade jetzt* Verluste machen – und was Sie tun können, bevor es noch schlimmer wird. Dieser Unterschied ist entscheidend, denn die Fragen, die es zu beantworten gilt, lauten nicht: „Wie haben wir abgeschnitten?“, sondern: „Was können wir ändern, bevor dieses Quartal zu einem weiteren unangenehmen Gespräch wird?“

Dieser Wandel bedeutet, eine andere Beziehung zu Ihren Daten aufzubauen. Anstatt am Vorabend eines QBR Berichte zu exportieren und Folien farblich zu kennzeichnen, erstellen leistungsstarke Umsatzverantwortliche feste Ansichten, die die entscheidenden Signale hervorheben – welches Käuferverhalten den Abschluss von Geschäften vorhersagt, an welcher Stelle in der Pipeline Vertriebsmitarbeiter ins Stocken geraten und welche Inhalte bei gewonnenen im Vergleich zu verlorenen Geschäften vorkommen.

Wenn Ihre Analytics-Einrichtung so funktioniert, geraten Sie vor einer großen Überprüfung nicht in Hektik. Sie kennen die Geschichte bereits. Sie müssen sie nur noch erzählen.

Wie lässt sich der ROI von Inhalten im Bereich Sales Enablement nachweisen?

Der Content-ROI ist der weiße Wal des Enablement. Alle sind auf der Jagd nach ihm. Nur sehr wenige fangen ihn tatsächlich.

Und zwar aus folgendem Grund: Die meisten Teams messen das Falsche. „Welche Inhalte werden geteilt?“ ist ein Beliebtheitswettbewerb unter den Vertriebsmitarbeitern – er gibt Aufschluss darüber, was in Ihren Slack-Kanälen gerade im Trend liegt, nicht aber darüber, was zum Abschluss von Geschäften führt.

Die Frage, auf die es wirklich ankommt: Welche Inhalte tauchen in abgeschlossenen Geschäften auf?

Bei der Content-to-Revenue-Attribution wird die Nutzung von Assets mit den tatsächlich erzielten Umsätzen, dem Einfluss auf die Pipeline und der Gewinnquote in Verbindung gebracht – und nicht nur mit Shares und Öffnungen.

Wenn Sie Inhalte mit abgeschlossenen Geschäften, der Beeinflussung der Pipeline und der Abschlussquote in Verbindung bringen können – und nicht nur mit „Likes“ und Öffnungsraten –, treffen Sie grundlegend andere Entscheidungen. Sie setzen verstärkt auf das, was funktioniert. Sie hören auf, Budget in Inhalte zu stecken, die zwar genutzt werden, aber keine Konversionen erzielen. Sie erkennen die Lücken in Ihrer Inhaltsbibliothek, die Ihnen still und leise Geschäfte kosten, und begründen mit konkreten Belegen – statt mit „Ich habe das Gefühl“ –, was als Nächstes erstellt werden sollte.

Diese Art der Zuordnung von Inhalten zu Umsätzen ist noch relativ selten. Die Teams, die dies tun, haben einen erheblichen Vorteil – und ehrlich gesagt scheuen sie sich nicht, diesen auch zu nutzen.

Was ist Coaching-Intelligenz und warum ist sie wichtig?

Unter „Coaching Intelligence“ versteht man spezifische, datengestützte Erkenntnisse über die Zusammenhänge zwischen dem Verhalten der Vertriebsmitarbeiter, der Reaktion der Käufer und den Geschäftsergebnissen – und nicht aggregierte Aktivitätskennzahlen.

„Dieser Verkäufer hat Schwierigkeiten mit Gesprächen in der Endphase“ ist eher eine allgemeine Einschätzung als ein Coaching-Plan. Das sagt Ihnen nicht, was Sie am Montagmorgen tun sollen. Echte Coaching-Intelligenz ist konkret: *Welche Verkäufer erzielen zwar frühzeitig starkes Interesse, scheitern aber beim Abschluss? Wer veröffentlicht großartige Inhalte zum völlig falschen Zeitpunkt? Wo im Trichter konzentrieren sich die Leistungslücken tatsächlich?*

Der Unterschied zwischen dem „Management nach Ausnahmefällen“ (Reagieren, nachdem etwas schiefgelaufen ist) und dem „Management nach Signalen“ (Erkennen von Mustern, bevor sie zu Katastrophen werden) ist enorm. Es ist der Unterschied zwischen einer Führungskraft, die Brände löscht, und einer, die Sprinkleranlagen installiert.

Wenn Sie erkennen können, was Ihre Leistungsträger anders machen – und zwar konkret anhand der Daten –, können Sie diese Vorgehensweise reproduzierbar machen. Das ist nicht nur besseres Coaching. Das ist ein Wettbewerbsvorteil.

Wie verknüpft man Enablement-Maßnahmen mit den Umsatzzahlen?

Sagen wir es ganz offen: Wenn Sie die Arbeit Ihres Teams nicht mit den Zielen des Unternehmens in Verbindung bringen können, ist Ihr Budget stets gefährdet.

„Die Abschlussquote ist um 40 % gestiegen!“ – damit kann ein CFO noch nicht wirklich zufrieden sein, wenn es um Ihren Budgetposten geht. Genauso wenig wie mit der Aussage: „Die Verkäufer nutzen die neuen Inhalte.“ Wissen Sie, was wirklich Geld in Ihre Richtung fließen lässt? „Die Verkäufer, die dieses Playbook nutzen, erzielen um 23 % höhere Abschlussquoten. Hier ist die Aufschlüsselung nach Regionen.“

Für diesen Austausch ist ein Datenmodell erforderlich, das eine Brücke zwischen Ihrer Enablement-Plattform und Ihrem CRM schlägt. Das bedeutet, dass die Vorgänge in Ihrer Schulungsumgebung mit denen in Salesforce (oder dem System, in dem Ihre Umsätze erfasst werden) verknüpft werden – damit Sie aufzeigen können, welche Enablement-Maßnahmen zu welchen Geschäftsabschlüssen geführt haben.

Die meisten Umsatzverantwortlichen tun dies noch nicht. Sie arbeiten mit einer Lücke zwischen ihren operativen Daten und den Daten zu den geschäftlichen Auswirkungen, was jede Budgetbesprechung zu einer mühsamen Angelegenheit macht. Diese Lücke zu schließen, ist eine der wirkungsvollsten Maßnahmen, die ein Umsatzverantwortlicher ergreifen kann – nicht nur, um das Budget zu sichern, sondern auch, um die Glaubwürdigkeit zu gewinnen, die entsteht, wenn man eine Umsatzgeschichte statt eines Tätigkeitsberichts vorlegt.

Wie erstellt man Analyse-Dashboards, die die Führungskräfte tatsächlich wollen?

Die Woche vor einem QBR hat ihren ganz eigenen Rhythmus: hektisches Zusammenstellen von Berichten, Formatieren von Folien und der Versuch, vier verschiedene Exportdaten zu etwas zusammenzufassen, das einen CRO überzeugt. Und im nächsten Quartal geht das Ganze wieder von vorne los.

Die Lösung ist keine bessere Tabellenkalkulation. Es handelt sich um eine Self-Service-Analyseumgebung, in der die wirklich wichtigen Übersichten – beispielsweise die Leistung von Inhalten nach Region, die Akzeptanz durch Verkäufer nach Team oder Trends beim Käuferengagement nach Segment – einmalig erstellt werden und dann bei Bedarf abrufbar sind.

Das summiert sich im Laufe der Zeit auf überraschend befriedigende Weise. Wenn die Beteiligten ihre Fragen selbst beantworten können, ohne Sie in einen Slack-Thread hineinzuziehen, müssen Sie nicht mehr ständig reaktiv handeln. Wenn wichtige Kennzahlen automatisch an die richtigen Personen weitergeleitet werden, sind Sie der Diskussion einen Schritt voraus, anstatt immer nur hinterherzulaufen. Und wenn Sie nicht mehr jedes Quartal dieselben Dashboards von Grund auf neu erstellen müssen, haben Sie tatsächlich Zeit, darüber nachzudenken, was die Daten *bedeuten* – und genau darum geht es ja.

Stellen Sie Ihren Daten bessere Fragen

Bei herkömmlichen Analyseabläufen muss man im Voraus wissen, was man messen möchte, einen Bericht erstellen und dann abwarten. Das funktioniert gut bei festgelegten Kennzahlen. Es versagt jedoch völlig, wenn man versucht, etwas Unerwartetes zu untersuchen, eine Frage zu beantworten, die gerade in einer Besprechung aufgetaucht ist, oder einer Vermutung nachzugehen, warum eine Region hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Die Möglichkeit, Fragen in natürlicher Sprache zu stellen – *„Welche Inhalte teilen Top-Performer in den ersten beiden Phasen des Zyklus?“* oder *„Wo lässt das Engagement der Käufer bei Unternehmensgeschäften nach?“* – und sofort visuelle Antworten zu erhalten, verändert die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung grundlegend.

Diese Fähigkeit befindet sich zwar noch in der Entwicklung, stellt jedoch bereits jetzt einen echten Wettbewerbsvorteil für die führenden Unternehmen dar, die sie nutzen. Die Geschwindigkeit, mit der aus einer Frage Erkenntnisse und schließlich Maßnahmen werden, ist zunehmend das entscheidende Unterscheidungsmerkmal zwischen den führenden Unternehmen, die Probleme vorausschauend angehen, und denen, die erst beim QBR davon erfahren.

Was kluge Umsatzverantwortliche anders machen

Die Umsatzführer, die im Datenspiel die Nase vorn haben, führen nicht unbedingt mehr Analysen durch. Sie stellen bessere Fragen, entwickeln Systeme, die die richtigen Signale aufzeigen, und bringen in Führungsgesprächen Umsatzzahlen statt bloßer Aktivitätsübersichten ein.

In der Praxis sieht das folgendermaßen aus:

1. Erstellen Sie permanente Dashboards, die die Kennzahlen erfassen, auf die es ankommt – nicht nur für Sie, sondern auch für Ihre Vorgesetzten und die Ihnen unterstellten Führungskräfte –, damit Sie nie bei Null anfangen müssen, wenn Sie danach gefragt werden.
2. Vernetzen Sie Ihre Enablement- und CRM-Daten, damit Sie nicht nur über Input, sondern auch über Ergebnisse sprechen können. Abschlussquote. Abgeschlossener Umsatz. Einfluss auf die Pipeline. Das sind die Zahlen, die einen CRO aufhorchen lassen.
3. Analysieren Sie, was Spitzenkräfte anders machen. Nicht als einmaliges Projekt, sondern als fortlaufender Analyseprozess, der bestimmt, wie Sie Ihr Team coachen, in welche Inhalte Sie investieren und wie Sie die Zeit Ihres Teams priorisieren.
4. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, datengestützte Entscheidungen zu treffen. Nicht, weil Daten unfehlbar sind, sondern weil sie schneller, konsistenter und viel leichter zu begründen sind als das Bauchgefühl, wenn Sie jemand in die Enge treibt.

Aktivitätskennzahlen vs. Umsatzanalytik: ein Vergleich

Aktivitätskennzahlen	Umsatzanalyse
Erfasst die Aktivitäten der Verkäufer (Anmeldungen, abgeschlossene Vorgänge, Weiterleitungen)	Verknüpft das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter mit den Ergebnissen der Geschäfte
Rückblickend: fasst zusammen, was geschehen ist	Zukunftsorientiert: Signale erkennen, auf die man reagieren muss
Beantwortet die Frage: „Wie viel Aktivität gab es?“	Antworten auf die Frage: „Was funktioniert und was muss sich ändern?“
Erfordert eine manuelle Zusammenfassung vor den QBRs	Bietet auf Abruf verfügbare Standbilder
Misst die Beliebtheit bei den Vertriebsmitarbeitern	Misst die Wirksamkeit bei Käufern

Der Druck, der von Quartal zu Quartal auf die Umsatzführer lastet, wird nicht nachlassen. Doch diejenigen Führungskräfte, die sich diese Gewohnheiten aneignen, werden die kritische Prüfung nicht nur überstehen – sie werden auch die Richtung vorgeben.