Wenn Sie ein Vertriebsteam leiten, das physische Produkte verkauft, möchte ich auf einen Punkt eingehen, der Sie Ihnen schlaflose Nächte bereiten sollte (falls das nicht schon der Fall ist): Die Wissenslücke in Ihrem Unternehmen vergrößert sich schneller, als Sie sie schließen können.
Ich meine Folgendes:
Künstliche Intelligenz beschleunigt die Produktinnovation in allen Branchen, die wir bedienen. Die Forschungs- und Entwicklungszyklen werden kürzer. Neue Artikel, neue Rezepturen und neue Konfigurationen kommen in einem Tempo auf den Markt, das vor fünf Jahren noch unvorstellbar gewesen wäre. Das ist spannend für Ihr Unternehmen. Für Ihre Außendienstteams ist es jedoch beängstigend.
Denn während Ihr Portfolio wächst, verlassen Ihre erfahrensten Verkäufer das Unternehmen. Sie gehen in den Ruhestand. Sie suchen sich eine neue Herausforderung. Und nehmen dabei jahrzehntelanges Produktwissen, Kundenbeziehungen und ihr Gespür für Geschäfte mit.
Was bleibt, ist eine wachsende Kluft zwischen dem Wissen, das Ihre Verkäufer für Ihre Produkte benötigen, und dem Wissen, über das Ihre Verkäufer tatsächlich verfügen. Und jede Funktion in Ihrer Vertriebsorganisation spürt dies auf unterschiedliche Weise.
Wenn Sie im Marketing tätig sind, entwickeln Sie Kampagnen für Produkte, über die Ihre Vertriebsmitarbeiter noch nicht souverän sprechen können. Sie erstellen Materialien, die ein Maß an Fachkenntnis voraussetzen, über das die Mitarbeiter vor Ort noch nicht verfügen. Und Sie haben keine klaren Anhaltspunkte dafür, welche Botschaften, Inhalte oder Formate den Vertriebsmitarbeitern tatsächlich helfen, bessere Gespräche zu führen, und welche hingegen ins Leere laufen.
Wenn Sie im Bereich Enablement tätig sind, versuchen Sie, jahrelanges Fachwissen in wenige Wochen Einarbeitungszeit zu verdichten. Sie entwickeln Lernprogramme für ein Portfolio, das sich schneller verändert, als Sie den Lehrplan aktualisieren können. Und Sie beobachten, wie sich die Einarbeitungszeiten in die Länge ziehen, während der Druck, sofort Umsatz zu generieren, immer weiter zunimmt.
Als Außendienstmitarbeiter betreten Sie Räume, in denen der Käufer sich besser informiert hat als Sie. Die Kunden erwarten fundiertes Fachwissen, technische Kompetenz und Kenntnisse der gesetzlichen Rahmenbedingungen – und sie merken sofort, wenn Sie diesen Anforderungen noch nicht gerecht werden. Der Spielraum für Aussagen wie „Darauf komme ich später zurück“ wird immer kleiner.
Wenn Sie im Bereich RevOps tätig sind, beobachten Sie, wie die Daten eine Geschichte erzählen, die niemand hören will. Die Einarbeitungszeiten sind gestiegen. Die Produktivität pro Verkäufer stagniert oder sinkt. Die Abschlussquoten schwanken. Und die Dashboards können zwar aufzeigen, was passiert, aber nicht, warum – denn das eigentliche Problem – eine Wissenslücke, die in den Köpfen Ihrer Vertriebsmitarbeiter steckt – lässt sich in keinem CRM-Feld erfassen.
Das ist das Problem, das all den anderen Herausforderungen zugrunde liegt. Die Erwartungen der Käufer steigen. Die Buying Center werden größer. Die Komplexität der Geschäfte nimmt zu. Doch keines dieser Probleme lässt sich lösen, wenn Ihr Team nicht über die erforderlichen Produktkenntnisse und die nötige Erfahrung im Geschäftsabschluss verfügt, um diese Herausforderungen zu meistern.
Ihre Produkte werden immer komplexer. Die Menschen, die sie verkaufen, werden immer unerfahrener. Und die KI vergrößert diese Kluft in beide Richtungen.
Das ist der Faktor, mit dem ich diese zweite Ausgabe von „The Field Report“ beginnen wollte. Nicht alle vier Faktoren, die die Lücke bei der Umsatzwirksamkeit verursachen, sondern nur dieser eine. Denn er betrifft jeden Bereich, jedes Geschäft und jedes Quartal. Die gute Nachricht ist: Sobald man diese Lücke klar erkennt, kann man damit beginnen, sie zu schließen. Die Teams, die sich an die Spitze setzen, sind nicht diejenigen mit den erfahrensten Verkäufern – es sind diejenigen, die aufgehört haben, das Wissen zu verlieren, über das sie bereits verfügen.
In jeder Ausgabe sprechen wir mit einem Vordenker, um seine Sichtweisen zum Thema Umsatzoptimierung zu erfahren. Heute ist bei uns: Matt Heinz. Nach Stationen bei Microsoft, Boeing und den Seattle Mariners hat er die letzten mehr als 17 Jahre als Gründer und Präsident der landesweit tätigen Agentur Heinz Marketing an vorderster Front in den Bereichen Pipeline-Aufbau, Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb sowie Umsatzverantwortung verbracht.
#1 Was ist eine Sache, die Außendienstorganisationen von ihren Marketingteams einfordern sollten, die die meisten heute jedoch nicht einfordern?
Hören Sie auf, nach Leads zu fragen. Fragen Sie nach Informationen über die Käufer – wer gehört zur Entscheidungsgruppe, welche Vorstellungen haben die Mitglieder bereits und was hat Ihr Mitbewerber bereits vor Ihrem Eintreffen in die Gruppe eingebracht? Außendienstmitarbeiter brauchen Argumente, die sie im Gespräch einsetzen können und die ihnen nicht nur helfen, Dringlichkeit zu erzeugen, sondern auch die Entscheidungsgruppe mit Zuversicht und Einigkeit hinter sich vereinen.
#2 Sie haben immer wieder betont, dass die Verantwortung für die Pipeline gemeinsam getragen wird. Wie sieht es in der Praxis bei Außendienstorganisationen mit langen Zyklen und engen Kundenbeziehungen aus: Wer ist tatsächlich für die Pipeline verantwortlich, und wer sollte es sein?
Der Vertrieb ist für die Zahlen verantwortlich. In Außendienstorganisationen mit langen Verkaufszyklen wird die Pipeline jedoch von allen mitgestaltet, die über einen Zeitraum von 12 bis 18 Monaten an der Kundenbeziehung beteiligt sind. Marketing, SDRs, Account-Teams – alle spielen eine wichtige Rolle. Das Problem ist, dass sich jeder so verhält, als sei es die Aufgabe eines anderen, wenn die Prognose zu niedrig ausfällt. Legen Sie frühzeitig die Verantwortlichkeiten fest.
#3 Marketingteams haben mittlerweile Zugang zu KI, die Inhalte in großem Umfang erstellen, personalisieren und verbreiten kann. Was bedeutet diese Möglichkeit für die Verkäufer im Außendienst in Unternehmen, in denen der Verkauf nach wie vor im persönlichen Gespräch stattfindet?
Das verändert die Vorbereitung. Ein Außendienstmitarbeiter kann nun in jedes Kundengespräch mit personalisierten Hintergrundinformationen, Wettbewerbsdaten und zusammengefassten Erkenntnissen zu den Entscheidungsträgern gehen – eine Arbeit, für die früher tagelange Recherchen nötig waren. Das Gespräch muss nach wie vor von einem Menschen geführt werden. Die KI verschafft diesem Menschen jedoch jedes Mal einen erheblichen Vorsprung.
#4 Sie haben einen Platz in der ersten Reihe, um zu beobachten, wie Hunderte von B2B-Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen. Was ist eine Sache, die die Besten unter ihnen derzeit tun, woran die anderen noch gar nicht denken?
Die besten Unternehmen haben den Stand der KI-Piloten längst hinter sich gelassen. KI ist in jeden Arbeitsablauf, jede Rolle und die tägliche Vorbereitung jedes Verkäufers integriert – und das ist eine Lücke, deren Schließung den meisten Unternehmen erst jetzt bewusst wird.
#5 Wenn Sie alle CMOs und CROs/CSOs für 30 Minuten in einem Raum versammeln könnten, welches Gespräch würden Sie ihnen dann unbedingt aufzwingen?
Woher kommt die Pipeline eigentlich – und wer ist verantwortlich für die Lücke zwischen dem, was das Marketing liefert, und dem, was der Vertrieb abschließen muss? Die meisten CMOs und CROs messen unterschiedliche Kennzahlen und bezeichnen dies als „Abstimmung“. Dieses Gespräch findet leider meist erst statt, wenn die Prognose bereits zu niedrig ausgefallen ist – und dann ist es eigentlich schon zu spät.
Seit zehn Jahren moderiert Heinz außerdem den Podcast „Sales Pipeline Radio“. Für viele eingefleischte B2B-Vertriebs- und Marketing-Fans ist sein 30-minütiger Podcast, der immer donnerstags erscheint, ein wöchentliches Ritual. Hört doch mal rein.
Kein bloßer Datenwust. Eine einzige Zahl – aufgedeckt, weil sie etwas unter der Oberfläche offenbart, und analysiert für die Teams, die sich vor Ort damit auseinandersetzen.
Das ist keine allgemeine Statistik zur Belegschaft, sondern eine Umsatzstatistik. Denn in Außendienstorganisationen sind diese Pensionäre nicht einfach nur erfahrene Mitarbeiter. Es sind die Leute, die jeden Käufer (sowie dessen Ehepartner und Kinder) mit Namen kannten, jedes Produkt bis ins Detail und jedes Geschäft aus dem Bauch heraus.
Wenn sie das Unternehmen verlassen, wird dieses Wissen nicht einfach wie von Zauberhand in ein CRM-System übertragen. Es ist auch nicht in einer Schulungspräsentation festgehalten. Es verschwindet mit ihnen aus dem Haus, und der nächste Vertriebsmitarbeiter fängt bei Null an – in einem Markt, der komplexer ist als der, in dem sich sein Vorgänger 30 Jahre lang zurechtgefunden hat.
Die Unternehmen, die dies als eine Herausforderung im Personalwesen betrachten, verfehlen den Kern der Sache. Es handelt sich hier um eine Krise der Umsatzkontinuität.
Das Umfeld, in dem Ihr Team tätig ist, verändert sich ständig. In jeder Ausgabe betrachten wir zunächst aus der Vogelperspektive eine übergeordnete Kraft, die die Märkte neu prägt, und gehen anschließend näher auf eine Veränderung an der Basis ein, die es wert ist, im Auge behalten zu werden.
Das große „Satisficing“ – Im B2B-Einkaufsprozess spielt sich derzeit etwas Seltsames ab. Einkäufer optimieren nicht mehr. Sie betreiben„Satisficing“ – sie wählen die Option, die gut genug, schnell genug und risikoarm genug ist, um den Ausschuss zu überzeugen.
Das ist Überlebensstrategie, keine Faulheit. Wenn ein Einkaufsausschuss aus sieben Entscheidungsträgern mit sieben unterschiedlichen Prioritäten und einem 14-monatigen Beschaffungszyklus besteht, setzt sich der Weg des geringsten Widerstands durch. Das Produkt, das am einfachsten zu verstehen, intern am leichtesten zu rechtfertigen und am einfachsten zu genehmigen ist, erhält den Zuschlag. Nicht unbedingt das beste.
Für Unternehmen mit wirklich überlegenen Produkten – die ausgefeilter, nachhaltiger und flexibler konfigurierbar sind – stellt dies ein Problem dar. Die Komplexität Ihres Produkts ist zwar bei einer technischen Bewertung Ihr Vorteil, bei einer Entscheidung im Ausschuss jedoch Ihr Nachteil.
Wir beobachten, wie die besten Unternehmen ihre Botschaft vereinfachen, ohne dabei das Produkt zu verflachen. Diejenigen, denen es gelingt, tiefgreifenden technologischen Mehrwert in eine klare, auf Konsens ausgerichtete Sprache zu übersetzen, setzen sich an die Spitze.
Die entscheidende Frage für Ihr Vertriebsteam: Trägt die Komplexität Ihres Produkts dazu bei, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter Aufträge gewinnen, oder gibt sie dem Ausschuss einen Grund, sich für eine einfachere Lösung zu entscheiden?
Das „Champion-Deck“ – Clevere Vertriebsmitarbeiter erstellen kurze, informelle Präsentationen – nicht für den Käufer, sondern für dessen internen Fürsprecher, damit dieser sie bei der Vermittlung in seinem Namen nutzen kann.
Drei bis fünf Folien. Das Problem. Die Lösung. Der ROI. Die Forderung. So konzipiert, dass die Präsentation weitergeleitet, in einer 10-minütigen internen Besprechung vorgestellt und auch ohne Anwesenheit des Verkäufers erfolgreich durchgeführt werden kann.
Damit wird anerkannt, dass bei komplexen Geschäften Ihr wichtigster Fürsprecher sich für Sie einsetzen muss, wenn Sie nicht vor Ort sind. Die meisten Enablement-Programme rüsten ihn dafür nicht aus. Wir beobachten, wie sich dies zu einer informellen Best Practice entwickelt – und fragen uns, wann daraus ein standardisierter Ansatz wird.
Was Sie prüfen sollten: Verfügt Ihr Champion über etwas, das er intern vermarkten kann?
Ein Satz. Keine Quellenangabe. Was zwischen den Besprechungen, nach den QBRs oder während der Fahrzeit so gesagt wird. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, dann ist genau das der Punkt.
Tolle Lektüre
Ein Buch darüber, wie man bessere Entscheidungen trifft, wenn man nicht über alle Informationen verfügt. Duke, ein ehemaliger Profi-Pokerspieler, vertritt die Ansicht, dass die meisten Menschen gute Ergebnisse mit guten Entscheidungen verwechseln.
Für Umsatzverantwortliche, die Prognosen, die Pipeline und Gebietszuweisungen auf der Grundlage unvollständiger Daten verwalten, verändert dies die Sichtweise auf Risiken.
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Ein großartiges Hörerlebnis
Ein vierstündiger tiefer Einblick in die Geschichte, wie Bernard Arnault den weltweit größten Luxuskonzern aufgebaut hat. Das klingt zunächst wenig relevant, bis man erfährt, wie LVMH in Bezug auf Marken, Vertrieb und Umsetzung vor Ort über Dutzende von Produktlinien und globale Märkte hinweg denkt.
Die Parallelen zu komplexen Außendienstorganisationen sind überraschend auffällig.
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Toller Follow
Evans’ jährliche „Big Technology Presentation“ ist branchenübergreifend Pflichtlektüre. Er beleuchtet nicht nur die aktuellen Entwicklungen in den Bereichen KI und Technologie, sondern zeigt auch auf, wo sich diese mit Logistik, Energie, Fertigung und Lieferketten überschneiden.
Der seltene Analyst, der eine Verbindung zwischen den Entwicklungen im Silicon Valley und den Vorgängen in der Fertigung herstellt.
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Tolle Idee
Führen Sie Ihre nächste Pipeline-Überprüfung nach einer einzigen Regel durch: keine subjektiven Meinungen. Vertriebsmitarbeiter dürfen sich ausschließlich auf Daten, Käuferverhalten oder dokumentierte nächste Schritte beziehen. Keine Aussagen wie „Da habe ich ein gutes Gefühl“ oder „Die schienen interessiert zu sein“.
Wenn sich ein Geschäft nicht ohne subjektive Formulierungen beschreiben lässt, zeigt dies genau auf, wo Ihre Informationslücken liegen.
Probier es mal einen Zyklus lang aus. Die Muster zeigen sich schnell.
Direkt aus der Showpad-Zentrale. Eine Funktion, die wir entwickelt haben – und warum sie für die Teams, die wir betreuen, so wichtig ist.
„Excellence in the Field“ ist zurück! Die Flaggschiff-Reihe von Showpad kehrt diesen Herbst zurück und macht an noch mehr Orten rund um die Welt Station. In jeder der fünf Städte – New York, Chicago, Austin, London und Düsseldorf – bringen wir 50 Führungskräfte aus dem Vertriebsbereich zu halbtägigen Workshops zusammen, die sich mit den Herausforderungen befassen, die uns nachts den Schlaf rauben.
Jedes Treffen umfasst:
Die Teilnahme ist nur auf Antrag möglich. Wählen Sie Ihre Stadt aus und beantragen Sie die Teilnahme.
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