Der Erfolg eines Vertriebsteams hängt nicht nur davon ab, was seine Mitglieder wissen. Es kommt vielmehr darauf an, was sie konsequent tun. Es sind ihre beobachtbaren Verhaltensweisen und Handlungen, die die Leistung bestimmen.
Und in der aktuellen Wirtschaftslage sind konsequentes Handeln und hervorragende Umsetzung wichtiger denn je. Warum? Ganz einfach: Weil der Verkauf immer schwieriger wird. Daten deuten darauf hin, dass mehr als die Hälfte der Verkäufer ihre Verkaufsziele verfehlen.
Wie können wir diese enorme Herausforderung also bewältigen? Meiner Meinung nach hängt die Steigerung der Leistung Ihres Teams von einer ganz entscheidenden Sache ab: Ihrer Vertriebsmethodik.
Was ist eine Vertriebsmethodik?
Eine Vertriebsmethodik beschreibt die Vorgehensweise Ihres Unternehmens im Vertrieb und basiert darauf, welche Ergebnisse und Erfahrungen Ihr Unternehmen und seine Mitarbeiter Ihren Kunden bieten werden. Sie bildet das „Warum“ und das „Wie“ hinter Ihrem Vertriebsansatz.
Methoden werden oft mit einem Vertriebsprozess – also Phasen oder Abschlusskriterien – oder mit einem Qualifizierungsrahmen – also der Checkliste zur Qualifizierung von Verkaufschancen – verwechselt. Eine Vertriebsmethodik umfasst jedoch in Wirklichkeit die Vorgehensweisen und Grundsätze, die festlegen, wie Ihre Vertriebsorganisation verkauft.
Vertriebsmethoden sorgen für Einheitlichkeit und Kontinuität über die gesamte Customer Journey hinweg. Wie? Indem sie standardisieren, wie Ihre Verkäufer den Kunden einen Mehrwert bieten.
Warum ist die richtige Vertriebsmethodik so wichtig?
Bei guter Umsetzung kann sie der Treibstoff sein, der die Vertriebseffektivität ankurbelt – und effektive Verkäufer bedeuten greifbare geschäftliche Erfolge. Tatsächlich verzeichnen Führungskräfte, die eine Vertriebsmethodik voll und ganz umsetzen und ihre Teams darin schulen, einen Anstieg des durchschnittlichen Auftragsvolumensum 15%. Das ist messbares Wachstum.
Es gibt Dutzende von Vertriebsmethoden, aus denen man wählen kann, doch den meisten modernen Methoden liegt das Konzept des „Value Selling“ zugrunde.
Beim Value Selling geht es darum, für Ihren Kunden zu einem vertrauenswürdigen Berater zu werden, ihm zu zeigen, dass Sie seine Ziele und Herausforderungen verstehen, und Ihre Produkte und Dienstleistungen als kosteneffiziente Lösung zu positionieren. Letztendlich steht beim Value Selling der Kunde im Mittelpunkt, und die Methodik muss speziell auf Ihre jeweiligen Kunden zugeschnitten sein.
Inwiefern trägt Value Selling in der heutigen Geschäftswelt zur Erreichung der Verkaufsziele bei?
Entscheidungsgremien sind größer und vielfältiger als je zuvor. Laut Gartner sind heute durchschnittlich 6 bis 10 Entscheidungsträgeran B2B-Kaufentscheidungen beteiligt. Herkömmliche, verkäuferorientierte und auf Produktmerkmale ausgerichtete Gespräche reichen oft nicht mehr aus. Das liegt daran, dass sie dem kollektiven Bedarf an geschäftlichem Nutzen, Kostenrechtfertigung und schneller Wertschöpfung nicht gerecht werden.
Der wertorientierte Verkauf eignet sich besonders gut für die heutige Vertriebslandschaft, da er:
- Stärkt das Vertrauen der Käufer in ihre Kaufentscheidung.
- Stärkt die „Buying Champions“ mit einem überzeugenden Business Case, der den ROI fundiert nachweist.
- Geht auf die vielfältigen Bedürfnisse großer Interessengruppen ein.
Lassen Sie uns nun einen Blick auf die drei konkreten Maßnahmen werfen, mit denen Führungskräfte im Vertrieb und im Enablement diese Methodik effektiv umsetzen und die Quotenerreichung der Verkäufer verbessern können.
Entwicklung eines kundenorientierten Rahmenkonzepts für das Wertversprechen
Um Value Selling effektiv umzusetzen, müssen Führungskräfte im Vertrieb und im Enablement die Verkäufer mit einem soliden Rahmenkonzept für das Wertversprechen ausstatten. Dieses Rahmenkonzept ermöglicht es den Verkäufern, die Herausforderungen der Kunden tiefgreifend zu verstehen, den Wert Ihrer Lösung zu verdeutlichen und Ihr Angebot mit messbaren Geschäftsergebnissen zu verknüpfen. Indem sie sich auf die Kundenziele, die Aussagen zum Wertversprechen und die Kostenbegründung konzentrieren, können sich die Verkäufer als vertrauenswürdige Berater positionieren.
Für ein effektives Rahmenkonzept für das Wertversprechen benötigen Sie drei Kernelemente:
- Kundenziele und Probleme aufdecken: Das Unternehmensziel ist das vorrangige Ziel der Organisation des Kunden und steht oft im Einklang mit der Vision des CEO. Daraus leiten sich die funktionalen Ziele und Initiativen für die einzelnen Teams und Abteilungen ab. Sie müssen diese in den eigenen Worten des Kunden formulieren und dabei die Probleme und Herausforderungen einbeziehen, die dieser bewältigen möchte.
- Entwickeln Sie Wertversprechen: Ein Wertversprechen ist eine klare und prägnante Erklärung dafür, wie Ihr Unternehmen einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Kundenziele leisten kann. Formulieren Sie dies in der Sprache des Kunden und verdeutlichen Sie den Mehrwert, den Ihre Lösung bietet.
- Heben Sie den geschäftlichen Nutzen und die Kostenrechtfertigung hervor: Quantifizieren Sie den ROI anhand der konkreten und messbaren Vorteile, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung sowohl unmittelbar als auch langfristig bietet. Dabei kann es sich um Steigerungen der betrieblichen Effizienz, Kosteneinsparungen oder Umsatzwachstum handeln. Betrachten Sie es einmal so: Wenn die Kunden Geld in Ihr Angebot investieren, was erhalten sie dafür im Gegenzug?
Ein solides Rahmenkonzept für das Wertversprechen stellt sicher, dass Verkäufer die Herausforderungen der Kunden sinnvoll angehen und so Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen. Indem sie ein tiefes Verständnis für das Geschäft des Kunden und die messbaren Auswirkungen Ihrer Lösung unter Beweis stellen, können Verkäufer ein stärkeres Engagement fördern und bessere Verkaufsergebnisse erzielen.
Statten Sie Verkäufer mit einem Leitfaden zur Differenzierung aus, damit sie sich bei wettbewerbsintensiven Geschäften von der Masse abheben können
Auf dem heutigen umkämpften Markt benötigen Verkäufer ein klares Rahmenkonzept, um Ihre Lösung so hervorzuheben, dass sie bei den Käufern Anklang findet. Ein gut ausgearbeiteter Leitfaden zur Differenzierung bietet Ihrem Vertriebsteam die Möglichkeit, das Produkt oder die Dienstleistung Ihres Unternehmens wirkungsvoll hervorzuheben. Er sorgt dafür, dass die Gespräche Ihrer Verkäufer bei den Kunden Anklang finden, und erhöht Ihre Chancen, Aufträge zu gewinnen.
Eine echte Differenzierung sollte drei Kriterien erfüllen, mit denen Sie Ihre Verkäufer ausstatten sollten:
Sinnvoll: Der Käufer sieht darin einen ausreichenden Wert, um dafür zu bezahlen.
- Schulen Sie Ihre Verkäufer darin, den Fokus auf die Aspekte Ihrer Lösung zu legen, die der Käufer am meisten schätzt und für die er bereit ist, zu zahlen. Diese Vorteile sollten mit den Zielen und den im Rahmen der ersten Säule identifizierten Problemen des Käufers im Einklang stehen.
- Geben Sie den Verkäufern konkrete, messbare Beispiele dafür, wie Ihre Lösung bei ähnlichen Kunden zu geschäftlichen Erfolgen geführt hat. Zum Beispiel: „Unsere Plattform hat die Einarbeitungszeit bei Unternehmen X um 40 % verkürzt, wodurch jährlich 200.000 Dollar eingespart wurden.“
Einzigartig: Ihr Unternehmen ist das einzige, das genau diesen Mehrwert bieten kann.
- Stellen Sie klar dar, wodurch sich Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung von Alternativen unterscheidet und diesen überlegen ist. Dazu können beispielsweise firmeneigene Technologien, exklusive Funktionen oder ein einzigartiges Dienstleistungsmodell gehören.
- Stellen Sie Ihre Alleinstellungsmerkmale so dar, dass sie für den Kunden relevant sind – beispielsweise, wie Ihre Lösung seine branchenspezifischen Herausforderungen auf einzigartige Weise bewältigt oder im Vergleich zur Konkurrenz die Zeit bis zur Wertschöpfung verkürzt.
Begründet: Sie verfügen über eindeutige Belege oder Beweise, die Ihre Behauptungen untermauern.
- Stellen Sie den Verkäufern eine Sammlung von Belegen zur Verfügung, darunter Fallstudien, Kundenstimmen und Bestätigungen durch Dritte, um die Differenzierungsargumente zu untermauern.
- Schulen Sie Ihre Verkäufer darin, Einwände der Konkurrenz souverän zu entkräften, indem sie dokumentierte Belege und für den Käufer relevante Erfolgsgeschichten nutzen, um Ihre Aussagen zu untermauern.
Nachdem Sie all dies dargelegt haben, müssen Sie die Informationen für Ihre Verkäufer in einem Leitfaden zur Differenzierung zusammenfassen, der ihnen hilft, den Mehrwert bei jedem Kontakt selbstbewusst zu vermitteln. Wenn Verkäufer konsequent einen aussagekräftigen, einzigartigen und fundierten Mehrwert aufzeigen, bauen sie stärkere Beziehungen zu den Käufern auf und profilieren sich als vertrauenswürdige Berater – was den Weg für höhere Abschlussquoten und eine bessere Zielerreichung ebnet.
Erstellen Sie eine Stakeholder-Karte, um sich in komplexen Einkäufergruppen zurechtzufinden
An Kaufentscheidungen im B2B-Bereich sind viele Entscheidungsträger beteiligt, von denen jeder seine eigenen Prioritäten und Rollen in diesem Prozess hat. Um das wertorientierte Verkaufen erfolgreich umzusetzen, müssen Verkäufer verstehen, wie sie jeden einzelnen Entscheidungsträger effektiv einbinden können. Eine Stakeholder-Karte bietet einen umfassenden Überblick über alle wichtigen Ansprechpartner, die die Kaufentscheidung positiv oder negativ beeinflussen können.
Jedes Unternehmen hat zwar eine andere Stakeholder-Landkarte, doch diese sollte für Ihre Verkäufer stets drei Kernaspekte umreißen.
- Identifizierte Kaufrollen: Wer sind die wichtigsten Akteure, wenn es darum geht, neue Kunden zum Kauf Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung zu bewegen? Unterteilen Sie die Beteiligten in Rollen wie Entscheidungsträger, Einflussnehmer, Gatekeeper und Fürsprecher und skizzieren Sie, was jede Rolle am meisten schätzt.
- Einfluss und Entscheidungsbefugnis der einzelnen Interessengruppen: Erfassen Sie den Einfluss und die Entscheidungsbefugnis jeder identifizierten Interessengruppe, die Sie einbinden müssen. Einige Interessengruppen verfügen über direkte Entscheidungsbefugnisse, beispielsweise bei der Genehmigung des Budgets. Andere Interessengruppen spielen eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Budgetverteilung oder beeinflussen die endgültige Entscheidung.
- Beteiligte Funktionsbereiche: Ermitteln Sie, welche Funktionen typischerweise am Entscheidungsprozess beteiligt sind – sei es nur eine Abteilung, wie beispielsweise der Einkauf, oder mehrere Bereiche wie Einkauf, Finanzen und Betrieb. Ermitteln Sie außerdem den Einflussgrad der einzelnen Abteilungen und deren Übereinstimmung mit Ihrer Lösung.
Mit einer übersichtlichen Stakeholder-Übersicht können Verkäufer komplexe Einkäufergruppen souverän meistern. Sie stellen sicher, dass kein Entscheidungsträger außer Acht gelassen wird und sich jeder Stakeholder verstanden fühlt. Dieser Ansatz maximiert die Effektivität des wertorientierten Vertriebs und führt zu besseren Ergebnissen sowohl für Käufer als auch für Verkäufer.
Warum „Value Selling“ sowohl eine Methode als auch eine Denkweise ist
Indem Sie Ihre Verkäufer mit den drei Säulen des wertorientierten Vertriebs ausstatten – einem soliden Rahmenkonzept für das Wertversprechen, einem klaren Leitfaden zur Differenzierung und einer detaillierten Stakeholder-Übersicht –, versetzen Sie Ihr Vertriebsteam in die Lage, im heutigen Umfeld erfolgreich zu sein. Diese Instrumente ermöglichen es den Verkäufer, Vertrauen aufzubauen, messbare geschäftliche Auswirkungen zu verdeutlichen und die Dynamik zwischen den Stakeholdern effektiv zu steuern, sodass sie bei jeder Interaktion konsequent einen Mehrwert schaffen.
Behalten Sie bei der Umsetzung dieser Schritte im Hinterkopf, dass Value Selling nicht nur eine Methode ist – es ist eine Denkweise. Es geht darum, den Kunden in den Mittelpunkt jeder Entscheidung, jeder Botschaft und jeder Interaktion zu stellen. Und zu zeigen, warum eine Investition in Ihr Unternehmen letztendlich die Geschäftsergebnisse vorantreiben wird.
Sind Sie neu im Bereich „Value Selling“?
Erfahren Sie im Detail, worum es dabei geht und warum Vertriebsleiter ihre Teams heute in diesem Bereich schulen.
Häufig gestellte Fragen
Ein Vertriebsprozess definiert die Phasen und Abschlusskriterien, die ein Geschäft durchläuft – man denke dabei an Pipeline-Schritte wie „Erkundung“, „Angebot“ und „Abgeschlossen – gewonnen“. Eine Vertriebsmethodik hingegen definiert die Wie und warum hinter dem Verkauf. Es handelt sich um eine Reihe von Vorgehensweisen und Prinzipien, die festlegen, wie Verkäufer in jeder Phase einen Mehrwert schaffen. Value Selling ist eine solche Methodik, bei der der Schwerpunkt darauf liegt, Ihre Lösung auf messbare Kundenergebnisse auszurichten, anstatt in erster Linie mit Funktionen zu werben.
Beim „Solution Selling“ liegt der Schwerpunkt darauf, das Problem eines Kunden zu diagnostizieren und Ihr Produkt als Lösung zu positionieren. Das „Value Selling“ geht noch einen Schritt weiter, indem es die geschäftlichen Auswirkungen dieser Lösung – Kosteneinsparungen, Umsatzwachstum, Effizienzsteigerungen – quantifiziert und darauf aufbauend einen stichhaltigen Business Case erstellt. Im heutigen Kaufumfeld, in dem zahlreiche Entscheidungsträger Ausgaben rechtfertigen müssen, ist es dieser quantifizierte ROI, der Geschäfte vorantreibt.
Die Einführung beginnt mit der Unterstützung durch die Führungskräfte und einer konsequenten Begleitung. Führungskräfte, die ihre Teams aktiv in der Methodik schulen, erzielen messbar höhere Geschäftsvolumina. Darüber hinaus sollte die Umsetzung praxisorientiert sein: Stellen Sie den Verkäufer einsatzbereite Tools wie Rahmenkonzepte für Wertversprechen, Leitfäden zur Differenzierung und Stakeholder-Karten zur Verfügung. Und festigen Sie die Methodik durch fortlaufende Schulungen, Rollenspiele und Coaching anhand realer Fälle – nicht nur durch einen einmaligen Workshop.
Auf jeden Fall. Zwar ist Value Selling besonders wirkungsvoll bei komplexen B2B-Geschäften mit großen Einkäufergruppen, doch gelten die Kernprinzipien – die Ziele des Kunden verstehen, messbare Auswirkungen verdeutlichen und Vertrauen aufbauen – unabhängig vom Umfang des Geschäfts. Selbst bei kürzeren Verkaufszyklen wird ein Verkäufer, der mit dem Argument „Das ist das Geschäftsergebnis, das Sie erzielen werden“ einsteigt, besser abschneiden als einer, der mit einer Liste von Produktmerkmalen beginnt. Der Detaillierungsgrad der Stakeholder-Karte und der Kostenbegründung mag variieren, doch die Denkweise bleibt dieselbe.
