Gerade jetzt ist irgendwo ein Verkäufer nur noch wenige Minuten von seinem ersten Gespräch mit einem neuen Interessenten entfernt. Er hat noch nie mit diesem Kunden gesprochen. Er schaut sich gerade die „Über uns“-Seite des Unternehmens an, vergleicht LinkedIn-Profile und versucht, sich eine Sichtweise zu erarbeiten, mit der er in das Gespräch gehen kann.
Genau in diesem Moment müssen sich KI-Agenten im Vertrieb ihren Platz verdienen. Das meiste, was derzeit über diese Agenten gesagt wird, klingt theoretisch beeindruckend, ist in der Praxis jedoch vage – und hat mit der tatsächlichen Realität des Verkäufers nichts zu tun.
Der Weg dorthin führt darüber, dass man sich von allgemeinen Diskussionen über Makler löst und stattdessen über konkrete Makler für Verkäufer spricht. Denn Führungskräfte im Bereich Enablement brauchen keine Theorie. Sie brauchen Antworten auf konkrete Fragen: Was bedeutet ein Makler für den Alltag eines Verkäufers? Wie sieht das Ergebnis aus? Wer bestimmt, was gesagt wird?
Genau das hatte ich im Sinn, als ich bei Showpad einen Agenten für meine Verkäufer entwickelt habe — den „Value Selling Prospect Research Agent“. Er ist ein Beispiel für den größeren Wandel, der sich derzeit vollzieht: Enablement-Teams übernehmen eine neue Rolle als Architekten von KI-Agenten für unsere Verkäufer.
Lassen wir also das Abstrakte beiseite und gehen wir zur Sache. Ich werde Ihnen diesen konkreten Faktor näher erläutern – was er bewirkt, warum er wichtig ist, was er verändert – und was er darüber aussagt, in welche Richtung sich das Enablement entwickelt.
Die Kluft zwischen der Kenntnis der Methodik und ihrer Anwendung
Die Umsetzung von Vertriebsmethodiken gehört zu den größten Herausforderungen für Enablement-Teams.
Die meisten von uns kennen dieses Muster: Der CRO gibt grünes Licht für eine Methodik, weil er wiederholbare Erfolge erzielen will. Die Enablement-Abteilung investiert Monate und erhebliche Mittel in die Einführung. Und schon innerhalb eines Quartals verfallen die Vertriebsmitarbeiter wieder in alte Gewohnheiten. Die Methodik ist technisch gesehen vorhanden (sogar das CRM). Sie schlägt sich nur nicht in den tatsächlichen Abschlüssen nieder.
Wir können unsere Teams darin schulen. Wir können Leitfäden erstellen. Wir können Zertifizierungen durchführen. Aber wenn ein Vertriebsmitarbeiter 20 Minuten Zeit hat, bevor er seinen ersten Anruf tätigt, öffnet er kein Rahmenwerk-Dokument. Er tut genau das, was ich zuvor beschrieben habe – er googelt das Unternehmen, überfliegt LinkedIn und hofft, dass sein Bauchgefühl das Wesentliche erfasst.
Das Ergebnis ist Uneinheitlichkeit. Nicht, weil sich die Vertriebsmitarbeiter nicht bemühen, sondern weil die Einführung einer Methodik Arbeit bedeutet – und deren Umsetzung genau dann, wenn sie zum Tragen kommen muss, war schon immer der schwierigere Teil.
Genau dafür wurde die Showpad-Plattform ins Leben gerufen: um Spitzenleistungen und die richtige Umsetzung zu fördern – und zwar schon lange bevor Makler ins Spiel kamen: als die Verstärkungsebene , die den Verkäufern die Methodik stets vor Augen hält – bei jedem Geschäft, jedem Gespräch, jedem Inhalt. So sorgen wir dafür, dass die Methodik verankert wird und den erwarteten ROI erzielt.
Was sich bei den Agenten ändert, ist die Art und Weise, diese Verstärkung erfolgt. Die Methodik entwickelt sich von einem Prozess, den wir manuell verstärken – durch Coaching, Schulungen und Geschäftsbesprechungen – hin zu einem Prozess, der auch autonom im Namen des Verkäufers abläuft, und zwar genau in dem Moment, in dem er benötigt wird.
Das ist die Veränderung, die ich mit mit unserem „Value Selling Prospect Research Agent“.
Value Selling: Die Methodik, auf deren Skalierbarkeit dieser KI-Agent ausgelegt ist
Bevor ich näher auf den Agenten eingehe, muss ich zunächst die Methodik erläutern, auf der er basiert.
Showpad Value Selling ist unsere hauseigene Methodik. So gehen wir bei Kundengesprächen vor: Wir gehen von den Zielen des Käufers aus, ordnen unseren Mehrwert seinen konkreten Problemen zu und quantifizieren die Auswirkungen, die Showpad auf seine Ergebnisse haben kann, und erstellen einen Business Case, der sowohl wirtschaftlich als auch strategisch relevant ist.
Wir haben nicht in diese Methodik investiert, weil sie bestimmte Abläufe mechanisch abwickelt. Wir haben investiert, weil sie Ergebnisse hervorbringt – Führungskräfte, die die Wertverkaufsmethode , verzeichnen einen Anstieg des durchschnittlichen Auftragsvolumens um bis zu 15 %. Das ist die Zahl, die wir anstreben.
Diese Zahl lässt sich jedoch nur dann erzielen, wenn die Methodik bei jedem Geschäft und für jeden Verkäufer konsequent angewendet wird. Das bedeutet, dass es sich nicht um ein allgemeines Rahmenkonzept handeln kann – und das ist bei uns auch nicht der Fall. „Value Selling“ verfügt über eine spezifische Struktur, eine spezifische Sprache und spezifische Ergebnisse, die auf die Exit-Kriterien unseres Vertriebsprozesses abgestimmt sind und durch unseren Arbeitsrhythmus aus Pipeline-Überprüfungen, wöchentlichen Geschäftsbesprechungen und QBRs untermauert werden.
Das bringt mich zu den beiden Fragen, auf die ich immer wieder zurückgekommen bin: Wie können wir die Methodik, die bereits unsere Leistung vorantreibt, weiter innovativ gestalten? Und wie schaffen wir das eigenverantwortlich, im Interesse jedes einzelnen Verkäufers?
Was es bewirkt: Die Umwandlung eines Firmennamens in ein methodiktaugliches Briefing
Wie funktioniert der Value-Selling-Agent in der Praxis? Ganz einfach.
Der Verkäufer gibt einen Firmennamen und den Kontext des Termins in den Agenten ein. Innerhalb von Sekunden erhält er einen strukturierten Recherchebericht, der auf Value Selling ausgerichtet ist: eine geschäftlich relevante Unternehmensübersicht, aktuelle Entwicklungen mit Quellenangaben, voraussichtliche Entscheidungsträger sowie vom Marketing freigegebene „Social Proof“-Beispiele, die auf die Branche des potenziellen Kunden abgestimmt sind.
Entscheidend ist jedoch, was der Vertriebsmitarbeiter anschließend mit diesen Ergebnissen macht. Er nimmt alle gesammelten Informationen und interpretiert sie unter dem Gesichtspunkt der Wertvermittlung — und entwickelt dabei Hypothesen darüber, womit sich der Käufer möglicherweise gerade auseinandersetzt: die Herausforderungen, Veränderungen oder Lücken, die dieses Gespräch relevant machen könnten.
Diese Hypothesen werden ausdrücklich als Hypothesen bezeichnet. Ganz bewusst. Denn der Unterschied zwischen einem Gesprächspartner, der die Neugier des Verkäufers weckt, und einem, der sie stillschweigend zunichte macht, besteht darin, ob der Verkäufer neugierig oder überzeugt in das Gespräch geht. Wir müssen dafür sorgen, dass die Verkäufer neugierig bleiben.
Alle Inhalte des Forschungsberichts – der Überblick, die Beteiligten, die Hypothesen – stützen sich auf geprüften Quellen und Inhalten, die wir gezielt ausgewählt haben: unser Archiv zu gewonnenen und verlorenen Aufträgen, Materialien zur Produktpositionierung, Muster für Kundenerfolge sowie kundenspezifische und branchenspezifische Nachrichtenfeeds. Der wertorientierte Verkauf bildet dabei den interpretativen Rahmen für all diese Elemente.
Warum das wichtig ist: Die drei architektonischen Entscheidungen, die der Ausgabe des Agenten zugrunde liegen
Was man bei diesem Agenten auf den ersten Blick leicht übersieht: Der Auftrag sieht einfach aus, weil wir drei schwierige Entscheidungen getroffen haben.
Bei der ersten Entscheidung geht es um die Struktur. Ich habe keinen frei gestaltbaren Recherche-Agenten entwickelt, der narrative Zusammenfassungen erstellt. Ich habe einen entwickelt, der Ergebnisse in Wertverkaufskategorien ausgibt – denn erst eine einheitliche Struktur ermöglicht es Verkäufern, das Briefing tatsächlich zu nutzen und nicht nur zu lesen. Ein Vertriebsmitarbeiter, der den Wertverkauf verinnerlicht hat, weiß genau, wo er nach den benötigten Informationen suchen muss.
Der zweite Punkt sind Leitplanken. Hypothesen des Käufers werden als Hypothesen gekennzeichnet. Das ist der Unterschied zwischen einem Makler, der Verkäufer dazu anleitet, bessere Fragen zur Bedarfsermittlung zu stellen, und einem, der sie versehentlich dazu anleitet, Annahmen zu treffen.
Der dritte Punkt ist der Umfang. Der Agent bezieht seine Daten ausschließlich aus Quellen, die wir geprüft und freigegeben haben. Keine unzuverlässigen Statistiken. Keine veralteten Wettbewerbsbehauptungen. Keine aus der Luft gegriffenen Produktmerkmale. Die „Data + Trust“-Ebene legt fest, was der Agent wissen darf, und die „Enablement“-Abteilung – also mein Team und ich – definiert diese Regeln. Das macht die Ergebnisse zuverlässig genug, um sie tatsächlich bei einem potenziellen Kunden einzusetzen.
Was der Agent verändert: schnellere Recherche, strukturierteres Denken
Die offensichtliche Veränderung: Ein Verkäufer, der früher 30 bis 45 Minuten damit verbracht hätte, eine Gesprächsvorbereitung von Grund auf zusammenzustellen, verfügt nun in weniger als einer Minute über ein methodisch fundiertes, mit Quellenangaben versehenes Recherchedokument.
Rechnen Sie das einmal nach. Ein Verkäufer, der nur fünf neue Kundengespräche pro Woche führt, spart etwa drei Stunden pro Woche – das sind über 150 Stunden pro Jahr, die wieder für den eigentlichen Verkauf zur Verfügung stehen. Bei einem Team von nur 50 Verkäufern entspricht dies der Kapazität von fast vier Vollzeitverkäufern, die ohne Neueinstellungen freigesetzt wird. Das ist der Nutzen, den ein CRO aus diesem Produktivitätsgewinn zieht.
Aber die wichtigere Veränderung ist die Bedeutung der Ausgabe. Es handelt sich nicht um eine Sammlung von Fakten über das Unternehmen. Der Agent liefert eine Interpretation dieser Fakten anhand der Frage, auf die es am meisten ankommt: Warum sollte sich dieser Käufer gerade jetzt, in diesem Moment seiner geschäftlichen Tätigkeit, für Showpad interessieren?
Genau diese Umdeutung ist es, was die Bestseller bereits ganz selbstverständlich tun. Der Agent wendet sie konsequent an – bei jedem Verkäufer, jedes Mal.
Enablement-Teams profitieren von der Standardisierung und Automatisierung der von uns entwickelten oder implementierten Methodik. Und die Vertriebsmitarbeiter gewinnen an Produktivität – und erhalten zudem ein Tool, das wichtige Maßnahmen effektiv in ihrem Namen umsetzt, ohne dass sie sich noch etwas zusätzlich merken müssen.
Hier entwickelt, hier genutzt: Warum ich den Agenten vorstelle, den ich tatsächlich nutze
Wie habe ich also einen Makler geschaffen, dem Verkäufer vertrauen? Ich habe den Makler auf unserer eigenen Showpad-Plattform entwickelt.
Wir nutzen Genie Agents genau so, wie wir es unseren Kunden empfehlen. Wenn ich den „Value Selling Prospect Research Agent“ vorführe, präsentiere ich kein Konzept. Ich zeige einen Agenten, den meine Teamkollegen tatsächlich vor Anrufen nutzen – einen, der bei Showpad jeden Tag in die Praxis umgesetzt wird.
Das ist wichtig, weil die harten Lektionen – was einen Agenten nützlich macht und was ihn frustrierend erscheinen lässt, welche Leitplanken als notwendig empfunden werden und welche als bevormundend, welche Strukturen Verkäufer tatsächlich anwenden – auf meinen eigenen Erfahrungen als Nutzer basieren. Ich stelle keine Vermutungen an. Ich gehe schrittweise vor.
Was dies von der Befähigung erfordert: die Arbeit, die KI nicht ersetzt
Die Entwicklung eines solchen Agenten ist keine einfache technische Aufgabe. Es ist eine Aufgabe zur Schaffung neuer Möglichkeiten.
Das Enablement-Team muss entscheiden, welche Inhalte in die einzelnen Abschnitte des Briefings aufgenommen werden und warum. Das ist kein Zufall – das Enablement ist die Funktion mit dem geschäftlichen Kontext, um Agenten zu entwerfen. Unsere Teams sind dafür verantwortlich, die Struktur, die Prozesse und die Programme bereitzustellen, die dahinterstehen, wie ein Unternehmen möchte, dass seine Vertriebsteams verkaufen – also die Methodik selbst. Genau auf diesem geschäftlichen Kontext muss ein KI-Agent aufbauen.
Wir müssen selbst entscheiden, dass die Ziele der Käufer Hypothesen und keine Schlussfolgerungen sind. Wir müssen definieren, was unter „relevanten aktuellen Entwicklungen“ zu verstehen ist, denn das ist eine Ermessensfrage und kein Problem der Datenbeschaffung. Wir müssen dafür sorgen, dass die zugrunde liegenden Inhaltsquellen aktuell und vertrauenswürdig bleiben.
Das ist Enablement-Arbeit. Das war schon immer so. Die KI hat lediglich die Umsetzungsweise verändert und die Anforderungen an eine korrekte Architektur erhöht.
Dadurch stiegen auch die Erwartungen hinsichtlich der Kapitalrendite. Enablement-Teams tragen die Verantwortung dafür, dem Unternehmen messbare Erträge aus dieser Arbeit zu liefern. Eine der gängigsten Methoden, dies zu erreichen, ist die Optimierung der Vertriebsabläufe durch Methodiken – und Agenten helfen uns dabei, diese Wirkung viel schneller zu erzielen. Agenten sorgen dafür, dass eine Methodik leichter eingeführt, standardisiert und konsistent umgesetzt sowie kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.
Die Verkäufer, die den „Value Selling Agent“ nutzen, spüren, wie einfach das ist – und das ist großartig. Was sie jedoch nicht sehen, sind die methodischen Überlegungen, die Kuratierung der Inhalte, die Entscheidungen zum Umfang und die Logik der Sicherheitsvorkehrungen, die dahinter stecken. Und das aus gutem Grund. Unsichtbarkeit ist das Ziel. Wenn die Unterstützung ihre Aufgabe gut erfüllt, funktioniert die KI einfach, und der Verkäufer muss sich nie Gedanken darüber machen, warum.
Das Potenzial von KI-Agenten im Vertrieb: Enablement-Maßnahmen – endlich in großem Maßstab
Der „Value Selling Agent“ ist nur ein Beispiel für einen Anwendungsfall von KI im Vertrieb. Der eigentliche Wandel im Bereich „Enablement“ geht weit über einen einzelnen Agenten hinaus. Auf diese Weise sorgt die Vertriebsunterstützung endlich für eine Skalierung der Standardisierung.
Jedes Programm oder jede Disziplin, die jemals versucht hat, skaliert zu werden – sei es Methodik, Kompetenzen, Produktbefähigung, Wettbewerbsfähigkeit oder Einarbeitung –, ist an dieselbe Hürde gestoßen. Wir können es aufbauen, vermitteln, dokumentieren und versuchen, es zu festigen. Aber wir können nicht garantieren, dass es , dass es in dem Moment zum Tragen kommt, in dem es tatsächlich darauf ankommt. Agenten können das. Nicht, weil sie die Arbeit ersetzen, sondern weil sie sie in den Arbeitsalltag des Verkäufers integrieren – genau dann, wenn sie gebraucht wird –, ohne vom Verkäufer zu verlangen, sich daran zu erinnern, welches Rahmenkonzept hier gilt.
Das ist es, was unsere Rolle heute auszeichnet. Wir entwickeln nicht nur Programme. Wir entwerfen die Systeme, die diese Programme zum Laufen bringen – ein Briefing, ein Meeting, ein Gespräch mit einem Verkäufer nach dem anderen.
Das Versprechen von KI-Agenten im Vertrieb besteht darin, dass unsere Arbeit als Enablement-Verantwortliche – die Methoden, die wir entwickeln, die Kompetenzen, die wir aufbauen, das Produktwissen, das wir zusammenstellen – endlich skalierbar wird. Konsequent, kontextbezogen und für jeden Verkäufer vor jedem Gespräch angewendet.
Dafür lohnt es sich, daran zu arbeiten.
Argumente für eine „Enablement-native“ KI
Warum Ihre Umsatz-KI in die Hände des Teams gehört, das den Käufern am nächsten steht
Häufig gestellte Fragen
Sie brauchen etwas – aber es muss keine markenspezifische, lizenzierte Methodik sein. Was der Vertriebsmitarbeiter braucht, ist eine einheitliche Vorgehensweise Ihres Teams bei Geschäften: ein gemeinsames Vokabular, eine definierte Struktur dafür, wie Verkäufer qualifiziert und eingebunden werden, sowie eine klare Vorstellung davon, wie „gut vorbereitet“ aussieht. Ob Ihr Team nun MEDDIC, Challenger oder ein selbst entwickeltes System nutzt – all das funktioniert. Was nicht funktioniert, ist die Erwartung, dass ein Makler konsistente Ergebnisse liefert, wenn die zugrunde liegende Methodik unklar ist – der Makler wird die im Ausgangsmaterial vorhandenen Unklarheiten nur noch verstärken.
Die Konfiguration selbst geht schnell – es dauert Tage statt Wochen –, da Agent Studio eine No-Code-Oberfläche nutzt. Der größere Aufwand liegt im Vorfeld: die Methodik klar zu dokumentieren, festzulegen, aus welchen Inhaltsquellen der Agent schöpfen soll, und die Struktur des Briefings selbst zu definieren. Diese Vorarbeit ist die eigentliche Investition. Ist sie erst einmal erledigt, geht die Anpassung des Agenten oder die Entwicklung des nächsten Agenten schnell von der Hand.
Nein. Der Agent beantwortet keine Fragen zur Bedarfsermittlung für den Verkäufer; er liefert Hypothesen, die der Verkäufer dann im eigentlichen Gespräch überprüfen muss. Ein Verkäufer, der den Agenten nutzt, muss weiterhin die Beziehung aufbauen, die Bedarfsermittlung durchführen, die Stimmung einschätzen und das Verkaufsgespräch anpassen. Was der Agent überflüssig macht, sind die 30–45 Minuten hektischer Vorbereitung vor dem Gespräch, um grundlegende Informationen zu sammeln – Zeit, in der niemand seine Fähigkeiten weiterentwickeln konnte. Dadurch gewinnen Verkäufer Zeit, um sich mehr auf die Aspekte ihrer Arbeit zu konzentrieren, in denen sich ihre Fähigkeiten tatsächlich weiterentwickeln.
