Der Feldbericht: Ausgabe 3 – Ein Newsletter für den Außendienst

Der Erfahrungsbericht – Showpad

„The Field Report“ – Ausgabe 3: Kopfzeile

Ich verbringe viel Zeit vor Ort. Nicht in Strategiesitzungen mit anderen Führungskräften aus dem Vertriebsbereich.

An Kundengesprächen teilnehmen. Live mitverfolgen, was passiert, wenn die Strategie, die wir in der Zentrale entwickelt haben, in Stuttgart, Sheffield oder Bentonville auf ein echtes Kundengespräch trifft. Anschließend im Uber auf dem Weg zurück zum Flughafen eine Nachbesprechung mit den Vertriebsmitarbeitern abhalten.

Was mir immer wieder auffällt: Die Strategie ist in der Regel solide. Das Problem liegt bei der Zustellung auf der letzten Meile.

In der letzten Ausgabe dieses Newsletters schrieb der CMO von Showpad über die Wissenslücke – die sich vergrößernde Kluft zwischen dem, was Verkäufer über Ihre Produkte wissen müssen, und dem, was sie sich tatsächlich gemerkt haben und sicher vermitteln können. Ich möchte diesen Gedanken noch weiterführen. Denn ich habe erlebt, wie Vertriebsmitarbeiter, die über das nötige Wissen verfügten, dennoch den Auftrag verloren haben. Nicht, weil sie nicht genug wussten. Sondern weil die Art und Weise, wie wir von ihnen verlangten, dieses Wissen umzusetzen, nicht zu der jeweiligen Situation passte, in der sie sich befanden.

Das ist die Umsetzungslücke. Und sie ist der zweite Faktor, der die Lücke bei der Umsatzwirksamkeit noch verstärkt.

So sieht diese Realität aus.

Ihr Führungsteam investiert Wochen in die Entwicklung eines neuen strategischen Vertriebskonzepts. Es ist prägnant. Es hebt sich von der Masse ab. Es ist auf jede Käuferpersönlichkeit zugeschnitten. Es geht auf die fünf wichtigsten Einwände der Wettbewerber ein. Es wird beim nächsten jährlichen Kick-off mit neuen Präsentationen, neuen Gesprächsleitfäden und neuen Vertriebsmaterialien vorgestellt. Alle sind begeistert. Das Publikum applaudiert. Die Vertriebsmitarbeiter sind überzeugt.

Sechs Wochen später sitzt ein Verkäufer einem Einkaufsleiter bei einem Chemievertriebsunternehmen gegenüber. Die Einkäuferin hat zwischen zwei Terminen 15 Minuten Zeit. Sie möchte drei Dinge wissen: Was hat sich seit dem letzten Quartal geändert, warum ist Ihr Preis höher als der der Konkurrenz und können Sie eine neue Nachhaltigkeitsanforderung erfüllen, von der sie heute Morgen erfahren hat?

Der Verkäufer hat die neue Geschichte irgendwo auf seinem Laptop gespeichert. Aber in diesem Moment ist keine Geschichte gefragt. Gefragt sind drei konkrete Antworten, die in den nächsten 90 Sekunden souverän vorgetragen werden. Darin liegt die Grundlage für zuverlässiges Handeln. Nicht in der Präsentation. Sondern im Moment.

Dieses Muster sehe ich überall. Ein Vertreter für Medizinprodukte, der zwar die klinischen Belege kennt, aber nicht mit vier neuen Mitgliedern des Wertanalyseausschusses zurechtkommt, die bei der letzten Sitzung noch nicht dabei waren. Ein Verkäufer von Baumaterialien, der zwar das richtige Datenblatt hat, sich aber nicht anpassen kann, wenn sich die Prioritäten des Käufers aufgrund einer Zolländerung über Nacht verschoben haben. Ein Vertreter aus der Konsumgüterbranche, der sich auf das erwartete Meeting vorbereitet hat – nicht auf das, zu dem er tatsächlich erschienen ist.

Die Strategie war richtig. Das Wissen war vorhanden. Die Umsetzung passte jedoch nicht zum Umfeld.

Das ist die Lücke, die die meisten Unternehmen nicht erkennen können – weil sie sich ausschließlich darauf konzentriert haben, die Strategie zu kommunizieren, anstatt zu überprüfen, ob sie in der Praxis auch umsetzbar ist.

Und genau wie die Wissenslücke zuvor verschärft sich auch die Umsetzungslücke. Ein Verkäufer, der nicht über das erforderliche Wissen verfügt und die Strategie im entscheidenden Moment nicht umsetzen kann? Das ist ein Ergebnis, das sich Ihre Prognose Quartal für Quartal nicht leisten kann.

Die Frage, die ich Ihnen zum Nachdenken mitgeben möchte, lautet daher: Ist Ihre Strategie darauf ausgelegt, in der Vorstandsetage zu punkten – oder vor Ort, wo Ihre Vertriebsmitarbeiter sie umsetzen müssen?

Angela Lacey

Vizepräsident für Vertrieb EMEA, Showpad

In jeder Ausgabe sprechen wir mit einem Vordenker, um seine Sichtweisen zum Thema Umsatzoptimierung zu erfahren. Heute ist bei uns zu Gast: Spencer Dent, Mitbegründer und Co-CEO von Clozd – einer Plattform und einem Dienst für Gewinn-Verlust-Analysen, der Käufer befragt, um die wahren Gründe dafür aufzudecken, warum Geschäfte gewonnen, verloren oder ins Stocken geraten sind. Nach Tausenden von Gesprächen hat er einen Einblick in die Verkaufserfahrung, den die meisten Umsatzverantwortlichen niemals erhalten: die des Käufers.

Dieses Gespräch war einfach zu gut, um es zu kürzen, deshalb stellen wir hier die Höhepunkte vor – und das vollständige Interview finden Sie auf unserem Blog.

#1 Nach jedem Geschäftsabschluss erhalten Sie Rückmeldungen von den Käufern. Was ist die häufigste Diskrepanz zwischen der Sichtweise des Umsatzteams und der Darstellung des Käufers, was tatsächlich geschehen ist?

Die größte Lücke ist oft viel einfacher zu erklären, als man denkt: Unternehmen glauben zu wissen, warum sie einen Auftrag gewonnen oder verloren haben, doch in der Regel ist das nicht der Fall.

Jeder unserer langjährigsten Kunden hat eine Geschichte darüber zu erzählen, wie er einen Auftrag zurückgewonnen hat, den er bereits als verloren angesehen hatte. In manchen Fällen hat ein einziger solcher Rückgewinnungserfolg die Kosten für das gesamte Win-Loss-Programm gedeckt. Diese Chancen waren schon immer da – sie wurden nur nicht erkannt.

Die konkreten blinden Flecken variieren von Unternehmen zu Unternehmen, doch fast immer besteht eine Diskrepanz zwischen dem, was das Unternehmen für den Sachverhalt hält, und dem, was seine Käufer als tatsächlichen Sachverhalt angeben.

#2 Was ist bei den Käuferbefragungen, die Sie und Ihr Team bei Clozd durchgeführt haben, der entscheidende Unterschied zwischen den Geschäften, bei denen der Käufer von seiner Entscheidung überzeugt war, und denen, bei denen er Bedauern oder Bedenken hatte?

Selbstbewusste Entscheidungen beginnen fast immer mit einer gründlichen Analyse. Käufer berichten uns immer wieder, dass sie sich verstanden gefühlt haben. Der Verkäufer hat sich die Zeit genommen, ihr Geschäft zu verstehen, hat durchdachte Fragen gestellt und sich darauf konzentriert, das richtige Problem zu lösen, anstatt sich vorschnell in eine Produktpräsentation zu stürzen.

Sie verknüpfen ihre Kompetenzen mit den spezifischen Prioritäten des Kunden, untermauern diese Aussagen mit einschlägigen Kundenberichten und liefern die Fallstudien, Referenzen und Belege, die Käufer benötigen, um intern einen Konsens zu erzielen.

#3 Die meisten umsatzstarken Unternehmen geben an, dass sie Feedback von ihren Käufern erhalten möchten. Doch wenn sie dieses Feedback tatsächlich erhalten – wie sieht dann die häufigste Reaktion aus, und wie oft führt dies zu konkreten Maßnahmen?

Letztendlich kommt es auf die Unternehmenskultur an und darauf, die Erkenntnisse mit den richtigen Personen zu teilen. Unternehmen mit starker Unterstützung durch die Führungsspitze neigen dazu, Kundenfeedback anzunehmen – selbst wenn es unangenehm ist. Sie betrachten es als Chance zur Verbesserung und nicht als etwas, gegen das man sich wehren muss.

Andere tun sich schwer damit. Sie geben die Erkenntnisse nicht breit weiter, die Daten werden in Silos gespeichert oder einfach abgelegt, und es ändert sich kaum etwas. Das ist eines der frustrierendsten Phänomene, die wir beobachten, denn der wahre Wert von Feedback zu gewonnenen und verlorenen Aufträgen liegt darin, darauf zu reagieren – und nicht nur darin, es zu sammeln.

#4 Welche Annahme treffen Unternehmen immer wieder in Bezug auf ihre Käufer, die Ihre Daten widerlegen?

Dass Gewinne und Verluste endgültig sind. CRM-Systeme neigen dazu, jede Verkaufschance als endgültig zu behandeln – ob gewonnen oder verloren –, aber Käufer denken nicht so.

Wir haben festgestellt, dass etwa 10 % der erfolgreich abgeschlossenen Kunden bereits zum Zeitpunkt unseres Gesprächs mit ihnen gefährdet sind. Sie haben Probleme bei der Umsetzung oder zweifeln daran, ob sie die richtige Lösung gewählt haben. Bei vielen verlorenen Geschäften gilt das Gegenteil. Wir haben beobachtet, dass bis zu 40 % der nicht abgeschlossenen Verkaufschancen weiterhin realisierbar sind.

Der Punkt ist, dass Käufer diese Entscheidungen selten als endgültig betrachten – und das sollten Sie auch nicht.

#5 Ein Großteil der KI-Investitionen im Vertrieb fließt in die Vorbereitung – Recherche, Gesprächspunkte, Inhaltsempfehlungen. Die Umsetzung findet jedoch live statt, im Besprechungsraum und unter Druck. Führt eine bessere Vorbereitung, nach dem, was Käufer berichten, tatsächlich zu besseren Besprechungen?

Manchmal. Die besten Vertriebsmitarbeiter nutzen KI, um Verwaltungsaufgaben zu eliminieren, damit sie mehr Zeit dafür haben, sich gründlich auf Kundengespräche vorzubereiten.

Wir hören jedoch auch zunehmend, dass immer mehr Käufer die Gespräche als professionell, aber unpersönlich beschreiben. Der Vertriebsmitarbeiter hat sich gut vorbereitet und spricht alle wichtigen Punkte an – doch wenn das Gespräch eine andere Richtung nimmt oder der Käufer ein unerwartetes Anliegen vorbringt, fällt es ihm schwer, sich darauf einzustellen. KI kann Verkäufer zwar zweifellos besser vorbereiten, aber sie kann Neugier, aktives Zuhören oder die Fähigkeit, ein sinnvolles Gespräch zu führen, nicht ersetzen.

Lies das Gespräch mit Spencer jetzt in voller Länge.

Die Ausgrabung

Kein bloßer Datenwust. Eine einzige Zahl – aufgedeckt, weil sie etwas unter der Oberfläche offenbart, und analysiert für die Teams, die sich vor Ort damit auseinandersetzen.

10 – Durchschnittliche Anzahl der Interaktionskanäle, die B2B-Käufer auf ihrem Kaufprozess nutzen – doppelt so viele wie 2016. Quelle: McKinsey & Company, „2024 B2B Pulse Survey“

Ihr Käufer nutzt 10 verschiedene Kanäle, bevor er eine Entscheidung trifft. Ihre Website. E-Mail. Videoanrufe. Persönliche Treffen. Mobile Apps. E-Procurement-Portale. Online-Chat. Und vieles mehr.

Ihr Außendienstmitarbeiter ist nur einer dieser Kontaktpunkte. Und wenn die Erfahrung an einem dieser Punkte bruchhaft wird – wenn die Versprechen im Gespräch nicht mit den Bewertungen von Dritten übereinstimmen, wenn die Folge-E-Mail im Widerspruch zu Ihrer Website steht –, fällt das dem Käufer auf. Mehr als die Hälfte der Käufer in dieser Studie gab an, dass sie bei einer derart bruchhaften Erfahrung den Anbieter wechseln würden.

Früher bedeutete „Umsetzung“, ein überzeugendes Meeting zu gestalten. Heute bedeutet es, eine einheitliche, vertrauenswürdige Customer Journey über zehn Kanäle hinweg zu gewährleisten, von denen die meisten außerhalb der Kontrolle Ihres Verkäufers liegen. Beginnen Sie damit, jeden Berührungspunkt zu erfassen, den Ihr Käufer zwischen dem ersten Kontakt und dem Vertragsabschluss erlebt. Fragen Sie sich dann: Wirkt das Erlebnis wie das eines einzigen Unternehmens oder wie das von zehn verschiedenen?

Das Umfeld, in dem Ihr Team tätig ist, verändert sich ständig. In jeder Ausgabe betrachten wir zunächst aus der Vogelperspektive eine übergeordnete Kraft, die die Märkte neu prägt, und gehen anschließend näher auf eine Veränderung an der Basis ein, die es wert ist, im Auge behalten zu werden.

Zoom-out: Makroökonomische Kräfte prägen die Märkte

Der Zoll-Schock – In diesem Jahr kündigten die USA umfassende Zolländerungen an, die Importe von Rohstoffen, Chemikalien und Industriegütern betrafen. Bis zum Sommer wurden einige davon ausgesetzt, andere ausgeweitet und einige wenige komplett neu gestaltet. Dennoch erhöhten 51 % der Unternehmen ihre Verbraucherpreise, um die gestiegenen Kosten auszugleichen.

Für Verkäufer im Außendienst geht es nicht nur um den Preis – es geht um Glaubwürdigkeit. Wenn Ihr Vertriebsmitarbeiter bei einem Treffen einen Preis nennt und dieser sich beim zweiten Treffen erheblich ändert, schwindet das Vertrauen. Wenn das Beschaffungsteam Ihres Kunden jeden Monat die Gesamtbetriebskosten neu berechnet, muss Ihr Wertversprechen auch angesichts von Zahlen standhalten, die sich ständig ändern.

Die Unternehmen, die diese Situation gut meistern, statten ihre Außendienstteams mit szenariobasierten Gesprächsleitfäden und Echtzeit-Kostenmodellen aus, die Schwankungen berücksichtigen. Diejenigen, die damit schlecht zurechtkommen, versenden per E-Mail aktualisierte PDF-Dateien und hoffen, dass die Vertriebsmitarbeiter diese vor dem nächsten Kundenbesuch lesen.

Die entscheidende Frage für Ihr Vertriebsteam: Können Ihre Vertriebsmitarbeiter morgen in einem Meeting Ihre Preisgestaltung souverän erklären – selbst wenn sich die Tarifstruktur letzte Woche geändert hat?

Im Fokus: Ein Mikrotrend, den man im Auge behalten sollte

Der Einbruch nach dem zweiten Treffen – Das Muster: Das erste Treffen verläuft gut. Der Käufer zeigt Interesse, die Fragen sind gut, der Vertriebsmitarbeiter geht mit einem optimistischen Gefühl nach Hause. Dann kehrt der Käufer in sein Unternehmen zurück und zieht weitere Entscheidungsträger hinzu – einen Verantwortlichen für regulatorische Angelegenheiten, einen Finanzpartner, jemanden aus dem operativen Bereich, der beim ursprünglichen Gespräch nicht dabei war.

Beim zweiten Termin ist der Raum größer, die Fragen sind schwieriger, und das ursprüngliche Verkaufsgespräch des Anbieters entspricht nicht mehr dem, was das erweiterte Gremium tatsächlich hören muss.

Wir beobachten, dass Außendienstorganisationen damit beginnen, die Konversionsraten beim zweiten Gespräch getrennt vom allgemeinen Fortschritt in den Vertriebsphasen zu erfassen. Diejenigen, die dies tun, stellen fest, dass der Rückgang stärker ausfällt als erwartet – und dass sich dadurch genau erkennen lässt, wo es bei der Umsetzung hakt. Die Strategie, die zum ersten Gespräch geführt hat, ist nicht dieselbe Strategie, die auch beim zweiten Gespräch noch funktioniert.

Was Sie überprüfen sollten: Was passiert zwischen dem ersten und dem zweiten Treffen? Wenn Sie dies nicht nachverfolgen, bleibt diese Umsetzungslücke unsichtbar. Und ist daher schwer zu beheben.

Im Außendienst mitgehört

Ein Satz. Keine Quellenangabe. Was zwischen den Besprechungen, nach den QBRs oder während der Fahrzeit so gesagt wird. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, dann ist genau das der Punkt.

Ein großartiges Hörerlebnis

„Wie man beim Scheitern Erfolg hat“ aus „Freakonomics Radio“

Ein eingehender Blick darauf, warum Organisationen Schwierigkeiten haben, aus Fehlern zu lernen. Mit Experten der HBS und des MIT sowie einer Reihe von CEOs, Künstlern und Psychologen untersucht diese Serie Umgebungen, in denen die Umsetzung unter Druck über den Erfolg entscheidet.

Die zentrale Erkenntnis: Die meisten Unternehmen verfügen über Methoden zur Erfolgsmessung, aber fast keine, um aus Fehlern systematisch zu lernen. Kommt Ihnen das bekannt vor?

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Toller Follow

Dr. Julie Gurner, Autorin von „Ultra Successful“

Eine der besten Quellen zum Thema leistungsstarke Umsetzung. Dieser Psychologe, Executive Coach und Substack-Star schreibt über die Gewohnheiten, Systeme und Denkweisen, die Menschen, die konstant Leistung bringen, von denen unterscheiden, die nur gelegentlich Leistung erbringen.

Denken Sie an Reputation, Entscheidungsfindung und langfristige Strategie. Kein Geschwafel, keine motivierenden Zitate. Nur Rahmenkonzepte, um das Schwierige immer wieder zu tun. Und zwar gut.

FOLGEN

Tolle Lektüre

„Das Checklisten-Manifest“ von Dr. med. Atul Gawande, MPH

Wir bilden uns weiter. Wir spezialisieren uns stärker. Wir haben Zugang zu mehr Wissen. Und doch scheitern wir immer noch. Gawandes Fazit: Misserfolge entstehen, weil wir das, was wir wissen, nicht konsequent anwenden. In der Medizin, der Luftfahrt und im Bauwesen zeigt der ehemalige Chirurg und heutige Autor, wie einfache Checklisten vermeidbare Fehler in Umgebungen mit hohem Risiko und hoher Komplexität verhindern.

Ihre Vertriebsmitarbeiter arbeiten unter ähnlichen Bedingungen: Nischenwissen ist gefragt, der Druck ist hoch, und es gibt keinen Spielraum für Fehler. Wenn Ihr Team zwar über das nötige Fachwissen verfügt, die Umsetzung aber dennoch hinkt, fangen Sie hier an.

Tolle Idee

Anwendung des „Genba“-Rundgangs von Toyota in Ihrem Unternehmen

Im Produktionssystem von Toyota bedeutet „Genba“ „der eigentliche Ort“. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie dorthin gehen, wo die Arbeit stattfindet – nicht, um Kontrollen durchzuführen oder Feedback zu geben, sondern um zu verstehen. Das Prinzip lautet: Man kann nichts verbessern, was man nicht aus erster Hand miterlebt hat.

Wenden Sie dies auf Ihr Vertriebsteam an. Lassen Sie einen Leiter aus den Bereichen Vertrieb, Vertriebsunterstützung oder Marketing in Ihrem Unternehmen einen ganzen Tag lang mit einem Vertriebsmitarbeiter vor Ort verbringen. Keine Tagesordnung. Kein Coaching. Nur Beobachtung. Ein Realitätscheck, wie sich gut gemeinte Anweisungen aus der Zentrale in der Praxis auswirken.

MEHR ERFAHREN

Bericht aus dem Basislager

Direkt aus der Showpad-Zentrale. Eine Funktion, die wir entwickelt haben – und warum sie für die Teams, die wir betreuen, so wichtig ist.

Treten Sie ein und seien Sie der Konkurrenz einen Schritt voraus. Seit wir in der letzten Ausgabe die Veranstaltungsreihe „Excellence in the Field“ angekündigt haben, füllen sich die Plätze. Die Zusammensetzung der Teilnehmer entspricht genau unseren Erwartungen – Umsatzführer aus den Bereichen Medizintechnik, Fertigung, Konsumgüter und Chemie –, die alle bereit sind, sich auszutauschen und Erfahrungen zu teilen.

Eine Session, auf die wir uns besonders freuen: „The New AI Architects“ – basierend auf der Idee, dass Enablement-Teams nicht mehr nur Programme entwickeln. Sie entwerfen die KI-Agenten, auf die sich ihre Vertriebsmitarbeiter verlassen. Wenn Sie gefragt werden: „Wie hoch ist die Rendite unserer KI-Investitionen?“, dann ist dies die Session, die Ihnen das entsprechende Rahmenkonzept vermittelt.

Falls du es dir noch nicht angesehen hast, ist jetzt der richtige Zeitpunkt dafür. Wähle deine Stadt aus und reiche deinen Beitrittsantrag ein.

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