Vos commerciaux connaissent le produit. Ils ont suivi la formation. Ils sont capables de réciter l'argumentaire de vente. Et pourtant, ils continuent de perdre des contrats qu'ils devraient remporter.
C’est ce qu’on appelle le « fossé de l’exécution » — et c’est l’un des problèmes les plus coûteux dans le domaine de la vente. Sans systèmes interconnectés, même les meilleurs commerciaux perdent des contrats à cause du chaos opérationnel. Jusqu’à 30 % du chiffre d’affaires potentiel est perdu en raison d’une exécution incohérente au sein de l’équipe commerciale. Non pas parce que la stratégie était mauvaise, mais parce que la situation dans laquelle se trouvait le commercial ne correspondait pas au guide stratégique qui lui avait été fourni.
La plupart des équipes commerciales tentent d'identifier ce problème en interne : elles examinent les données du CRM, réécoutent les enregistrements d'appels et effectuent des analyses du pipeline. Mais le point de vue qui changerait le plus la donne est celui qu'elles entendent rarement : celui de l'acheteur.
Nous avons rencontré Spencer Dent, cofondateur et co-PDG de Clozd , une plateforme et un service d’analyse des gains et des pertes qui interroge les acheteurs afin de mettre au jour les véritables raisons pour lesquelles les contrats sont remportés, perdus ou bloqués. Après des milliers d’entretiens de ce type, Spencer a acquis une vision des lacunes dans l’exécution que la plupart des responsables des ventes ne parviennent jamais à avoir : celle de l’autre côté de la table.
L'erreur que commettent la plupart des équipes chargées du chiffre d'affaires
Q : Vous recevez des retours des acheteurs après chaque transaction. Quel est l'écart le plus fréquent entre ce que l'équipe chargée du chiffre d'affaires pense qu'il s'est passé et ce que l'acheteur affirme qu'il s'est réellement passé ?
Spencer : Le principal écart est souvent bien plus simple que ce que l’on pourrait croire : les entreprises pensent savoir pourquoi elles ont remporté ou perdu un contrat, mais ce n’est généralement pas le cas.
Chacun de nos clients les plus fidèles a une anecdote à raconter sur la manière dont il a réussi à récupérer un contrat qu’il croyait perdu. Dans certains cas, une seule reconquête a suffi à rentabiliser l’intégralité de leur programme de suivi des gains et des pertes. Ces opportunités ont toujours existé — mais ils ne les avaient tout simplement pas repérées.
Les angles morts varient d’une entreprise à l’autre. Parfois, le problème réside dans l’adéquation entre le produit et le marché. Parfois, il s’agit de la mise en œuvre commerciale. Parfois, les acheteurs ne parvenaient pas à cerner clairement la valeur commerciale ou le retour sur investissement. Mais il existe presque toujours un décalage entre ce que l’entreprise pense qu’il s’est passé et ce que ses acheteurs affirment s’être réellement passé.
L'une des raisons tient au fait que les systèmes internes sont loin d'être aussi fiables que la plupart des entreprises le pensent. D'après nos recherches, environ 85 % des motifs de perte enregistrés dans les CRM ne correspondent pas à ce que les acheteurs nous indiquent comme ayant réellement motivé leur décision. Les vendeurs sont tenus d’enregistrer un motif de perte même lorsqu’ils ne le connaissent pas vraiment ; ils émettent donc une hypothèse.
Mais il y a une autre dimension à prendre en compte. Les acheteurs ne révèlent pas tout ce qu’ils pensent aux commerciaux. Ils mènent des réflexions en interne, des discussions avec leurs dirigeants et des échanges avec leurs concurrents qui ne transparaissent jamais dans le processus de vente. Lorsque nous comparons les entretiens avec les acheteurs aux enregistrements des appels, nous constatons que 77 % des facteurs qui ont finalement influencé la décision n’ont jamais été évoqués au cours des entretiens de vente.
C'est pourquoi les avis des acheteurs indépendants sont si précieux : ils vous permettent de mettre en lumière les étapes du parcours d'achat dont votre équipe n'avait jamais eu connaissance.
Confiance ou regret face aux résultats des transactions
Q : D’après les entretiens avec des acheteurs que vous et votre équipe chez Clozd avez menés, qu’est-ce qui distingue les transactions pour lesquelles l’acheteur s’est senti sûr de sa décision de celles pour lesquelles il a éprouvé des regrets ou des hésitations ?
Spencer : Les décisions prises en toute confiance commencent presque toujours par une réflexion approfondie.
Les acheteurs nous disent régulièrement qu’ils se sont sentis compris. Le vendeur a pris le temps de comprendre leur activité, a posé des questions pertinentes et s’est attaché à résoudre le véritable problème au lieu de se précipiter pour leur vendre un produit.
Ils mettent leurs capacités au service des priorités spécifiques du client, étayent leurs arguments à l’aide de témoignages pertinents et fournissent les études de cas, les références et les éléments probants dont les acheteurs ont besoin pour parvenir à un consensus en interne. Au moment où un acheteur convaincu signe le contrat, il sait déjà comment il va défendre cette décision au sein de sa propre organisation.
Des commentaires sans suite
Q : La plupart des services commerciaux affirment vouloir recueillir l'avis de leurs acheteurs. Mais lorsqu'ils le font réellement, quelle est la réaction la plus courante, et dans quelle mesure cela débouche-t-il sur des mesures concrètes ?
Spencer : Tout est vraiment une question de culture et de partage des informations avec les bonnes personnes.
Les organisations bénéficiant d'un fort soutien de la part de la direction ont tendance à prendre en compte les retours des clients, même lorsqu’ils sont dérangeants. Elles y voient une opportunité d’amélioration plutôt qu’une menace contre laquelle se défendre.
D'autres rencontrent des difficultés. Ils ne diffusent pas largement ces enseignements, les données restent cloisonnées ou sont archivées, et très peu de choses changent. C’est l’une des choses les plus frustrantes que nous observons, car la véritable valeur des retours d’expérience sur les victoires et les défaites réside dans le fait d’agir en conséquence, et non pas simplement de les collecter.
L'un de nos clients les plus fidèles, Avalara, met en œuvre avec nous un programme d’analyse des gains et des pertes depuis près de huit ans. Il attribue une grande partie de son succès à ce qu’il appelle « l’humilité de notre culture et notre volonté d’entendre les critiques, même difficiles, et d’agir en conséquence ».
C'est précisément cet état d'esprit qui permet de transformer les retours des clients en avantage concurrentiel.
La plus grande idée fausse concernant les acheteurs
Q : Quelle est l'une des hypothèses que les entreprises formulent systématiquement au sujet de leurs acheteurs et que vos données réfutent ?
Spencer : Que les victoires et les défaites sont définitives.
Les systèmes CRM ont tendance à considérer chaque opportunité comme définitive — qu’elle soit remportée ou perdue —, mais les acheteurs ne raisonnent pas ainsi. Nous avons constaté qu’environ 10 % des clients dont le contrat a été conclu sont déjà en situation de risque au moment où nous les interrogeons. Ils rencontrent des difficultés de mise en œuvre ou se demandent s’ils ont choisi la bonne solution. Si personne ne détecte ces préoccupations à un stade précoce, elles refont souvent surface au moment du renouvellement.
C'est tout le contraire qui se produit pour de nombreuses affaires manquées.
Selon les entreprises, nous avons constaté que jusqu’à 40 % des opportunités perdues restaient viables. Peut-être que l’évaluation a été suspendue ou que le concurrent n’a pas donné satisfaction. Peut-être que le client n’était tout simplement pas prêt à aller de l’avant.
Le fait est que les acheteurs considèrent rarement ces décisions comme définitives — et vous ne devriez pas non plus.
Quand la préparation rencontre l'exécution
Q : Une grande partie des investissements dans l’IA appliquée à la vente est consacrée à la préparation : recherches, arguments de vente, suggestions de contenu. Or, la mise en œuvre se fait en direct, en face à face, sous pression. D’après ce que vous disent les acheteurs, une meilleure préparation se traduit-elle réellement par de meilleures réunions ?
Spencer : Parfois. Les meilleurs commerciaux utilisent l'IA pour se débarrasser des tâches administratives afin de pouvoir consacrer davantage de temps à bien préparer leurs entretiens avec les clients. Et quand c'est le cas, les acheteurs le remarquent.
Mais nous avons également commencé à entendre que de plus en plus d’ acheteurs décrivent ces réunions comme soignées mais impersonnelles. Le commercial connaît l’entreprise, a lu le rapport annuel et aborde tous les points clés, mais lorsque la conversation dévie ou que l’acheteur soulève une préoccupation inattendue, il peine à s’adapter.
L'IA peut certes aider les vendeurs à mieux se préparer, mais elle ne peut pas remplacer la curiosité, l'écoute active ou la capacité à mener une conversation constructive.
Les meilleurs entretiens de vente se déroulent toujours sur le vif, et ce sont les compétences du vendeur qui déterminent la suite des événements.
L'écart d'exécution que les acheteurs constatent — et que vous ne voyez pas
Un fil conducteur relie tous les éléments décrits par Spencer — des réunions « soignées mais impersonnelles » aux acheteurs qui regrettent d'avoir choisi un vendeur qui a bâclé la phase de découverte. Les connaissances étaient bien là. Mais la manière dont ils ont procédé n'était pas adaptée au contexte dans lequel ils se trouvaient.
Un représentant commercial dans le secteur des dispositifs médicaux qui connaît bien les données cliniques, mais qui ne parvient pas à s'y retrouver face aux quatre nouveaux membres du comité d'analyse de la valeur. Un vendeur de matériaux de construction muni de la fiche technique adéquate, mais incapable de s'adapter lorsque les priorités ont changé du jour au lendemain en raison d'une modification des droits de douane. Un représentant commercial dans le secteur des boissons qui s'était préparé pour la réunion à laquelle il s'attendait — et non pour celle à laquelle il s'est rendu.
C'est là le fossé de mise en œuvre que la plupart des organisations ne parviennent pas à cerner — car elles se sont concentrées sur la communication de la stratégie, sans vérifier si celle-ci était réellement applicable sur le terrain. Les acheteurs interrogés par Clozd le voient très clairement. La question est de savoir si votre équipe est prête à en prendre conscience.
Comblez le fossé en matière d'exécution au sein de vos équipes de terrain
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Foire aux questions
Les commerciaux sont tenus d’indiquer une raison pour chaque affaire perdue, mais ils ne disposent souvent pas d’une vision complète de la situation. Les acheteurs mènent des discussions en interne, procèdent à des évaluations concurrentielles et nourrissent des inquiétudes qui ne sont jamais évoquées au cours du processus de vente. En l’absence de retour direct de la part des acheteurs, les commerciaux ne peuvent que formuler des hypothèses — et selon une étude de Clozd, environ 85 % de ces raisons enregistrées ne correspondent pas à ce que l’acheteur indique comme ayant réellement motivé sa décision.
Oui. Les données de Clozd montrent que jusqu’à 40 % des opportunités considérées comme perdues restent viables. Il arrive que les évaluations soient suspendues, que les concurrents ne tiennent pas leurs engagements ou que le calendrier de l’acheteur ait simplement changé. Considérer le statut d’un dossier dans le CRM comme définitif revient à laisser passer des opportunités de chiffre d’affaires. Des entretiens indépendants avec les acheteurs permettent d’identifier quelles affaires « perdues » méritent d’être relancées — et à quel moment.
C'est possible, mais la préparation seule ne suffit pas. Les acheteurs remarquent lorsque les vendeurs se montrent bien préparés, mais peinent à s'adapter lorsque la conversation prend une tournure inattendue. Les meilleurs résultats sont obtenus lorsque l'IA se charge des tâches administratives et de recherche, permettant ainsi aux vendeurs de se concentrer sur une curiosité sincère, une écoute active et la résolution de problèmes en temps réel. La préparation pose les bases, mais c'est la capacité du vendeur à établir un lien sur le moment qui permet de conclure la vente.
