The Field Report : Numéro 1 — Une lettre d'information dédiée à la force de vente

Si vous dirigez une équipe commerciale spécialisée dans la vente de produits physiques, j’aimerais aborder un point qui devrait vous empêcher de dormir (si ce n’est pas déjà le cas) : le déficit de connaissances de votre entreprise se creuse plus vite que vous ne parvenez à le combler.

Voici ce que je veux dire.

L'IA accélère l'innovation produit dans tous les secteurs d'activité que nous desservons. Les cycles de R&D sont de plus en plus courts. De nouvelles références, de nouvelles formulations et de nouvelles configurations arrivent sur le marché à un rythme qui aurait été inimaginable il y a cinq ans. C'est une bonne nouvelle pour votre entreprise. C'est une source d'angoisse pour vos équipes de terrain.

Car, alors que votre portefeuille s'élargit, vos commerciaux les plus expérimentés quittent l'entreprise. Ils partent à la retraite. Ils tournent la page. Emportant avec eux des décennies de connaissance des produits, de relations clients et d'instinct commercial.

Il en résulte un écart croissant entre les connaissances que vos produits exigent de la part des vendeurs et celles dont ces derniers disposent réellement. Et chaque service de votre organisation commerciale en ressent les effets à sa manière.

Si vous travaillez dans le marketing, vous créez des campagnes pour des produits dont vos commerciaux ne peuvent pas encore parler avec assurance. Vous élaborez des supports qui supposent un niveau de maîtrise que le terrain ne possède pas encore. Et vous ne disposez d’aucun indicateur clair vous permettant de distinguer les messages, les contenus ou les formats qui aident réellement les commerciaux à mener de meilleures conversations de ceux qui tombent à plat.

Si vous travaillez dans le domaine de l'accompagnement professionnel, vous essayez de condenser des années d'expertise en quelques semaines d'intégration. Vous élaborez des programmes de formation pour un portefeuille qui évolue plus vite que vous ne pouvez mettre à jour les contenus pédagogiques. Et vous constatez que les délais de mise en route s'allongent, tandis que la pression pour générer immédiatement du chiffre d'affaires ne fait que s'accentuer.

Si vous êtes commercial sur le terrain, vous vous retrouvez face à des acheteurs qui ont mené des recherches plus approfondies que vous. Ils attendent de vous une expertise approfondie, une maîtrise technique et une bonne connaissance de la réglementation, et ils se rendent compte immédiatement si vous n’en êtes pas encore là. La marge de manœuvre pour répondre « Je reviendrai vers vous à ce sujet » se réduit rapidement.

Si vous travaillez dans le domaine des opérations commerciales, vous constatez que les données révèlent une réalité que personne ne veut entendre. Les délais de mise en route sont plus longs. La productivité par commercial stagne ou diminue. Les taux de réussite sont instables. Et les tableaux de bord peuvent montrer ce qui se passe, mais pas pourquoi, car le véritable problème — un manque de connaissances qui réside dans l’esprit de vos commerciaux — n’apparaît pas dans les champs d’un CRM.

C'est là le problème sous-jacent à tous les autres défis. Les attentes des acheteurs ne cessent de croître. Les comités d'achat s'élargissent. La complexité des transactions augmente. Mais aucun de ces problèmes ne peut être résolu si votre équipe ne dispose pas des connaissances produit et de la maîtrise des transactions nécessaires pour y faire face.

Vos produits gagnent en sophistication. Les personnes qui les vendent ont de moins en moins d'expérience. Et l'IA creuse l'écart dans les deux sens.

C’est par cette force que j’ai souhaité commencer cette deuxième édition de « The Field Report ». Pas les quatre forces à l’origine de l’écart d’efficacité en matière de chiffre d’affaires, mais uniquement celle-ci. Car c’est celle qui touche toutes les fonctions, toutes les transactions et tous les trimestres. La bonne nouvelle, c’est qu’une fois que vous percevez clairement cet écart, vous pouvez commencer à le combler. Les équipes qui prennent de l’avance ne sont pas celles qui comptent les commerciaux les plus expérimentés : ce sont celles qui ont cessé de perdre les connaissances qu’elles possèdent déjà.

Bernd Leger

Directeur marketing, Showpad

Dans chaque numéro, nous nous entretiendrons avec un leader d’opinion pour recueillir son point de vue sur le domaine de l’efficacité des revenus. Nous recevons aujourd’hui Matt Heinz. Après avoir travaillé chez Microsoft, Boeing et les Mariners de Seattle, il a passé plus de 17 ans sur le terrain, dans les domaines de la génération de pipeline, de l’alignement marketing-ventes et de la responsabilisation en matière de revenus, en tant que fondateur et président de l’agence nationale Heinz Marketing.

#1 Quelle est la chose que les organisations de vente sur le terrain devraient exiger de leurs équipes marketing et qu'elles ne demandent généralement pas aujourd'hui ?

Cessez de demander des prospects. Demandez des informations sur les acheteurs : qui fait partie du comité d’achat, quelles sont leurs convictions actuelles et quel message votre concurrent a-t-il fait passer avant votre arrivée ? Les commerciaux sur le terrain ont besoin d’arguments qu’ils peuvent utiliser lors des réunions, qui leur permettent non seulement de créer un sentiment d’urgence, mais aussi de rallier le comité d’achat en inspirant confiance et en favorisant le consensus.

#2 Vous avez souvent souligné que la gestion du pipeline relevait d'une responsabilité partagée. Dans la pratique, pour les organisations de vente sur le terrain caractérisées par des cycles longs et des relations étroites avec les clients, qui est réellement responsable du pipeline et qui devrait l'être ?

C'est le service commercial qui est responsable des chiffres. Mais dans les organisations de vente sur le terrain où les cycles sont longs, le pipeline est alimenté par toutes les personnes qui interviennent dans la relation client sur une période de 12 à 18 mois. Le marketing, les SDR, les équipes chargées des comptes… tout le monde a son rôle à jouer. Le problème, c'est que lorsque les prévisions sont en deçà des objectifs, chacun se décharge en prétendant que c'est la responsabilité de quelqu'un d'autre. Il faut donc définir clairement les responsabilités dès le début.

#3 Les équipes marketing ont désormais accès à des technologies d'IA capables de générer, de personnaliser et de diffuser du contenu à grande échelle. Pour les entreprises où la vente se fait encore en face à face, en quoi cette capacité change-t-elle la donne pour les commerciaux sur le terrain ?

Cela change la donne en matière de préparation. Un commercial terrain peut désormais aborder n’importe quelle réunion client en disposant d’un contexte personnalisé, d’informations sur la concurrence et d’une synthèse des points de vue des parties prenantes — un travail qui nécessitait auparavant plusieurs jours de recherche. La réunion reste toutefois l’affaire d’un être humain. L’IA lui offre à chaque fois une longueur d’avance considérable.

#4 Vous êtes aux premières loges pour observer comment des centaines d'entreprises B2B se positionnent sur le marché. Quelle est la chose que les meilleures d'entre elles font actuellement et à laquelle les autres n'ont même pas encore pensé ?

Les meilleures entreprises ont depuis longtemps dépassé le stade des pilotes basés sur l'IA. L'IA est désormais intégrée à chaque processus de travail, à chaque fonction et à la préparation quotidienne de chaque commercial — et c'est là une lacune dont la plupart des entreprises commencent seulement à prendre conscience et qu'elles doivent combler.

#5 Si vous pouviez réunir tous les directeurs marketing (CMO) et directeurs commerciaux (CRO/CSO) dans une même pièce pendant 30 minutes, quelle serait la discussion que vous les obligeriez à avoir ?

D'où provient réellement le pipeline ? Et à qui incombe la responsabilité de combler l'écart entre ce que le marketing génère et ce que les ventes doivent conclure ? La plupart des directeurs marketing (CMO) et des directeurs des ventes (CRO) mesurent des indicateurs différents et parlent d'« alignement ». Malheureusement, cette discussion n'a généralement lieu que lorsque les prévisions s'avèrent déjà insuffisantes, alors qu'il est en réalité trop tard.

Depuis une dizaine d'années, Heinz anime également « Sales Pipeline Radio ». Pour de nombreux passionnés de vente et de marketing B2B, son podcast de 30 minutes diffusé tous les jeudis est un rituel hebdomadaire. N'hésitez pas à l'écouter.

La fouille

Ce n'est pas un simple ensemble de données. Un seul chiffre — mis en lumière parce qu'il révèle quelque chose qui se cache sous la surface, et analysé pour les équipes qui y sont confrontées sur le terrain.

10 000 — Nombre estimé de baby-boomers qui quittent chaque jour le marché du travail américain

Ce n'est pas une statistique relative à l'effectif global. C'est une statistique liée au chiffre d'affaires. En effet, dans les entreprises pratiquant la vente sur le terrain, ces retraités ne sont pas seulement des collaborateurs expérimentés. Ce sont des personnes qui connaissaient par leur nom chaque client (ainsi que son conjoint et ses enfants), chaque produit dans les moindres détails et chaque transaction par instinct.

Lorsqu'ils partent, ce savoir-faire ne se transfère pas comme par magie dans un logiciel de gestion de la relation client (CRM). Il ne se trouve pas non plus dans un support de formation. Il s'en va avec eux, et le commercial qui prend la relève repart de zéro, sur un marché plus complexe que celui que son prédécesseur a su maîtriser pendant 30 ans.

Les entreprises qui considèrent cela comme un défi en matière de ressources humaines passent à côté de l'essentiel. Il s'agit d'une crise liée à la continuité des revenus.

Le contexte dans lequel votre équipe évolue est en constante évolution. Dans chaque numéro, nous prenons du recul pour analyser une tendance globale qui redéfinit les marchés, puis nous nous concentrons sur un changement concret à suivre de près.

Zoom arrière : les forces macroéconomiques qui influencent les marchés

Le grand « satisficing » — Un phénomène étrange se produit actuellement dans le domaine des achats B2B. Les acheteurs ne cherchent plus à optimiser leurs choix. Ils pratiquent désormaisle «satisficing » : ils choisissent l’option qui est suffisamment bonne, suffisamment rapide et suffisamment peu risquée pour être approuvée par le comité.

C'est une question de survie, pas de paresse. Lorsqu'un comité d'achat compte sept parties prenantes ayant chacune leurs propres priorités et que le cycle d'achat s'étend sur 14 mois, c'est la solution la plus simple qui l'emporte. C'est le produit le plus facile à comprendre, le plus facile à justifier en interne et celui pour lequel il est le plus facile de dire « oui » qui remporte le marché. Ce n'est pas forcément le meilleur.

Pour les entreprises proposant des produits véritablement supérieurs — plus sophistiqués, plus durables, plus modulables —, cela pose un problème. La complexité de votre produit constitue un atout lors d'une évaluation technique, mais elle devient un handicap lors d'une décision prise en comité.

Nous observons comment les meilleures entreprises parviennent à simplifier leur discours sans pour autant banaliser leur produit. Celles qui parviennent à traduire une valeur technologique complexe en un langage clair et consensuel prennent une longueur d'avance.

La grande question qui se pose à votre équipe commerciale : la complexité de votre produit aide-t-elle vos commerciaux à remporter des contrats, ou donne-t-elle au comité une raison d'opter pour une solution plus simple ?

Zoom : une micro-tendance à suivre de près

Le « dossier de promotion » — Les commerciaux avisés élaborent des dossiers courts et informels, non pas à l'intention de l'acheteur, mais pour que le « champion » interne de ce dernier puisse s'en servir lorsqu'il vend le produit en leur nom.

Trois à cinq diapositives. Le problème. La solution. Le retour sur investissement. La demande. Conçu pour être transmis, présenté lors d'une réunion interne de 10 minutes et de tenir la route même en l'absence du commercial.

Cela revient à reconnaître que, dans le cadre de transactions complexes, votre principal défenseur doit prendre votre parti lorsque vous n’êtes pas présent. La plupart des programmes d’accompagnement ne leur donnent pas les moyens de le faire. Nous observons l’émergence de cette pratique en tant que « bonne pratique » informelle — et nous nous demandons quand elle deviendra une norme.

Ce que vous devriez vérifier : votre champion dispose-t-il d'un argument qu'il peut utiliser pour convaincre ses collègues en interne ?

Entendu sur le terrain

Une seule phrase. Sans citer de source. Ce qui se dit entre deux réunions, après les QBR, ou pendant les trajets en voiture. Si cela vous semble familier, c'est justement le but.

Une lecture passionnante

« Thinking in Bets », d'Annie Duke

Un livre qui explique comment prendre de meilleures décisions même lorsque l'on ne dispose pas de toutes les informations. Duke, ancien joueur de poker professionnel, affirme que la plupart des gens confondent bons résultats et bonnes décisions.

Pour les responsables des ventes chargés de gérer les prévisions, le pipeline et les objectifs par territoire à partir de données incomplètes, cela modifie votre façon d'appréhender le risque.

Une excellente écoute

« Acquired » : l'épisode consacré à LVMH

Une analyse approfondie de quatre heures sur la manière dont Bernard Arnault a bâti le plus grand groupe de luxe au monde. Cela peut sembler sans rapport, jusqu’à ce que l’on découvre comment LVMH aborde les questions de marque, de distribution et de mise en œuvre sur le terrain, à travers des dizaines de gammes de produits et sur les marchés mondiaux.

Les similitudes avec les structures complexes de vente sur le terrain sont étonnamment frappantes.

ÉCOUTEZ MAINTENANT

Super abonnement

Benedict Evans, analyste spécialisé dans les technologies

La « Grande présentation sur la technologie » annuelle d'Evans est une lecture incontournable dans tous les secteurs d'activité. Il ne se contente pas d'évoquer l'actualité de l'IA et de la technologie, mais met également en évidence leurs points de convergence avec la logistique, l'énergie, l'industrie manufacturière et les chaînes d'approvisionnement.

L'un des rares analystes à faire le lien entre ce qui se passe dans la Silicon Valley et ce qui se passe dans les usines.

SUIVRE

Excellente idée

Critique de « The Silent Pipeline »

Menez votre prochaine analyse du pipeline en respectant une seule règle : pas d'avis personnels. Les commerciaux ne doivent faire référence qu'aux données, aux actions des acheteurs ou aux prochaines étapes documentées. Pas de « J'ai un bon pressentiment sur celui-là » ni de « Ils semblaient intéressés ».

Si une transaction ne peut être décrite sans recourir à un langage subjectif, cela vous indique précisément où se situent vos lacunes en matière de visibilité.

Essayez-le pendant un cycle. Les tendances apparaissent rapidement.

Compte rendu depuis le camp de base

En direct du siège de Showpad. Une fonctionnalité que nous avons développée — et pourquoi elle est importante pour les équipes que nous accompagnons.

« Excellence in the Field » est de retour ! La série phare de Showpad revient cet automne, avec encore plus d'étapes à travers le monde. Dans chacune des cinq villes — New York, Chicago, Austin, Londres et Düsseldorf —, nous réunirons 50 responsables commerciaux pour des ateliers d'une demi-journée axés sur les défis qui nous tiennent éveillés la nuit.

Chaque rencontre comprend :

Un aperçu exclusif de notre étude exclusive sur ce qui, sans que l'on s'en rende compte, fait perdre de l'argent aux équipes chargées du chiffre d'affaires
Ateliers animés par les clients sur la mise en œuvre de l'IA (les réussites et les échecs)
Séance de travail avec notre équipe produit sur les prochaines nouveautés à lancer
Des tables rondes en petits groupes que vous animerez aux côtés de vos collègues des services marketing, d'accompagnement commercial et des ventes

Les places sont attribuées uniquement sur candidature. Choisissez votre ville et demandez à rejoindre le groupe.

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