The Field Report : Numéro 3 — Une lettre d'information dédiée à la force de vente

Rapport de terrain — Showpad

Je passe beaucoup de temps sur le terrain. Pas dans des réunions stratégiques avec d'autres responsables des ventes.

Participer à des réunions avec les clients. Observer en direct ce qui se passe lorsque la stratégie que nous avons élaborée au siège est mise en pratique lors d’un véritable entretien avec un acheteur, que ce soit à Stuttgart, à Sheffield ou à Bentonville. Puis faire le point avec les commerciaux dans l’Uber qui nous ramène à l’aéroport.

Ce que je constate régulièrement, c'est que la stratégie est généralement solide. Le problème, c'est la livraison « du dernier kilomètre ».

Dans le dernier numéro de cette newsletter, le directeur marketing de Showpad a évoqué le « fossé des connaissances » : l’écart grandissant entre ce que vos produits exigent que les commerciaux sachent et ce qu’ils ont réellement assimilé et sont capables de présenter avec assurance. Je voudrais aller plus loin. Car j’ai vu des commerciaux qui possédaient les connaissances nécessaires perdre tout de même la vente. Non pas parce qu’ils n’en savaient pas assez, mais parce que la manière dont nous leur demandions de mettre ces connaissances en pratique n’était pas adaptée au contexte dans lequel ils se trouvaient.

C'est ce qu'on appelle le « déficit d'exécution ». Et c'est le deuxième facteur qui aggrave le déficit d'efficacité en matière de chiffre d'affaires.

Voici à quoi ressemble cette réalité.

Votre équipe de direction consacre plusieurs semaines à l'élaboration d'un nouveau discours commercial stratégique. Il est percutant. Il se démarque. Il s'adapte à chaque profil d'acheteur. Il répond aux cinq principales objections de la concurrence. Il est présenté lors de la prochaine réunion de lancement annuelle, accompagné de nouveaux supports de présentation, de nouveaux arguments de vente et de nouveaux outils commerciaux. Tout le monde est enthousiaste. L'assistance applaudit. Les commerciaux adhèrent pleinement au projet.

Six semaines plus tard, un commercial est assis face à la directrice des achats d’un distributeur de produits chimiques. L’acheteuse dispose de 15 minutes entre deux réunions. Elle souhaite obtenir trois informations : ce qui a changé depuis le dernier trimestre, pourquoi votre prix est plus élevé que celui de la concurrence, et si vous êtes en mesure de répondre à une nouvelle exigence en matière de développement durable dont elle a pris connaissance ce matin.

Le vendeur a ce nouveau discours quelque part sur son ordinateur portable. Mais ce n’est pas le moment de se lancer dans un discours. Il faut donner trois réponses précises, avec assurance, dans les 90 secondes qui suivent. C’est là que réside une exécution efficace. Pas dans la présentation. Mais dans l’instant présent.

Je constate ce schéma partout. Un représentant commercial dans le secteur médical qui connaît les données cliniques, mais qui ne parvient pas à s'y retrouver face à quatre nouveaux membres du comité d'analyse de la valeur qui n'étaient pas présents lors de la dernière réunion. Un vendeur de matériaux de construction qui dispose de la fiche technique adéquate, mais qui ne parvient pas à s'adapter lorsque les priorités de l'acheteur ont changé du jour au lendemain en raison d'une modification des droits de douane. Un représentant commercial du secteur des biens de grande consommation qui s'est préparé pour la réunion à laquelle il s'attendait — et non pour celle à laquelle il a dû se présenter.

La stratégie était la bonne. Les connaissances étaient là. C'est la mise en œuvre qui n'était pas adaptée au contexte.

C'est là que réside la lacune que la plupart des organisations ne parviennent pas à combler, car elles se sont contentées de communiquer leur stratégie sans vérifier si celle-ci était réellement applicable sur le terrain.

Et tout comme le déficit de connaissances qui l'a précédé, le déficit d'exécution ne fait que s'aggraver. Un commercial qui ne dispose pas de toutes les connaissances nécessaires et qui n'est pas en mesure de mettre en œuvre la stratégie au moment venu ? C'est un résultat que vos prévisions ne peuvent pas se permettre d'absorber trimestre après trimestre.

Je vous laisse donc réfléchir à cette question : votre stratégie est-elle conçue pour s'imposer dans les salles de réunion, ou sur le terrain, là où vos commerciaux doivent la mettre en œuvre ?

Angela Lacey

Vice-président des ventes pour la région EMEA, Showpad

À chaque numéro, nous nous entretenons avec un leader d'opinion pour recueillir son point de vue sur le domaine de l'efficacité commerciale. Aujourd’hui, nous recevons : Spencer Dent, cofondateur et co-PDG de : Clozd — une plateforme et un service d’analyse des gains et des pertes qui interroge les acheteurs afin de mettre au jour les véritables raisons pour lesquelles les contrats sont remportés, perdus ou bloqués. Après des milliers d’entretiens, il a acquis une vision de l’expérience de vente que la plupart des responsables des revenus n’ont jamais l’occasion d’avoir : celle de l’acheteur.

Cette conversation était trop intéressante pour être raccourcie, c'est pourquoi nous vous en présentons ici les moments forts — et l'interview complète est disponible sur notre blog.

#1 Vous recevez des retours des acheteurs après chaque transaction. Quelle est la différence la plus courante entre ce que l'équipe chargée du chiffre d'affaires pense qu'il s'est passé et ce que l'acheteur affirme qu'il s'est réellement passé ?

Le principal écart est souvent bien plus simple qu'on ne le pense : les entreprises croient savoir pourquoi elles ont remporté ou perdu un contrat, mais ce n'est généralement pas le cas.

Chacun de nos clients les plus fidèles a une anecdote à raconter sur la manière dont il a réussi à récupérer un contrat qu’il croyait perdu. Dans certains cas, une seule récupération a suffi à rentabiliser l’intégralité de leur programme de suivi des gains et des pertes. Ces opportunités ont toujours existé — mais ils ne les avaient tout simplement pas repérées.

Les angles morts varient d'une entreprise à l'autre, mais il existe presque toujours un écart entre ce que l'entreprise pense qu'il s'est passé et ce que ses acheteurs affirment être réellement arrivé.

#2 D’après les entretiens avec des acheteurs que vous et votre équipe chez Clozd avez menés, qu’est-ce qui distingue les transactions où l’acheteur s’est senti sûr de sa décision de celles où il a éprouvé des regrets ou des hésitations ?

Les décisions prises en toute confiance reposent presque toujours sur une analyse approfondie. Les acheteurs nous disent régulièrement qu’ils se sont sentis compris. Le vendeur a pris le temps de comprendre leur activité, a posé des questions pertinentes et s’est attaché à résoudre le véritable problème au lieu de se précipiter pour leur présenter un produit.

Ils mettent leurs compétences au service des priorités spécifiques du client, étayent leurs arguments à l'aide de témoignages pertinents et fournissent les études de cas, les références et les éléments probants dont les acheteurs ont besoin pour parvenir à un consensus en interne.

#3 La plupart des entreprises axées sur le chiffre d'affaires affirment vouloir connaître l'avis de leurs acheteurs. Mais lorsqu'elles le font réellement, quelle est la réaction la plus courante, et dans quelle mesure cela débouche-t-il sur des mesures concrètes ?

Tout est en réalité une question de culture et de partage des informations avec les bonnes personnes. Les organisations bénéficiant d’un soutien solide de la part de leur direction ont tendance à prendre en compte les retours des clients, même lorsqu’ils sont dérangeants. Elles y voient une opportunité de s’améliorer plutôt qu’une menace contre laquelle il faut se défendre.

D'autres rencontrent des difficultés. Ils ne diffusent pas largement ces informations, les données restent cloisonnées ou sont archivées, et très peu de choses changent. C'est l'une des situations les plus frustrantes que nous observons, car la véritable valeur des retours d'expérience sur les victoires et les défaites réside dans le fait d'agir en conséquence, et non pas simplement de les collecter.

#4 Quelle est l'hypothèse que les entreprises formulent systématiquement au sujet de leurs acheteurs et que vos données réfutent ?

Que les victoires et les défaites sont définitives. Les systèmes CRM ont tendance à considérer chaque opportunité comme définitive — qu'elle soit remportée ou perdue —, mais les acheteurs ne raisonnent pas ainsi.

Nous avons constaté qu'environ 10 % des clients dont le contrat a été conclu sont déjà en situation de risque au moment où nous les interrogeons. Ils rencontrent des difficultés de mise en œuvre ou se demandent s'ils ont choisi la bonne solution. C'est l'inverse qui se vérifie pour de nombreuses affaires perdues. Nous avons constaté que jusqu'à 40 % des opportunités perdues restent viables.

Le fait est que les acheteurs considèrent rarement ces décisions comme définitives — et vous ne devriez pas non plus.

#5 Une grande partie des investissements dans l'IA appliquée à la vente est consacrée à la préparation : recherches, arguments de vente, recommandations de contenu. Mais la mise en œuvre se fait en direct, en face à face, sous pression. D'après ce que vous disent les acheteurs, une meilleure préparation se traduit-elle réellement par de meilleures réunions ?

Parfois. Les meilleurs commerciaux ont recours à l'IA pour se débarrasser des tâches administratives, ce qui leur permet de consacrer davantage de temps à la préparation minutieuse de leurs entretiens avec les clients.

Mais nous commençons également à entendre de plus en plus d’acheteurs décrire ces entretiens comme soignés, mais impersonnels. Le commercial a bien préparé son dossier et aborde tous les points clés, mais lorsque la conversation prend une autre tournure ou que l’acheteur soulève une préoccupation inattendue, il peine à s’adapter. L’IA peut certes aider les commerciaux à mieux se préparer, mais elle ne peut pas remplacer la curiosité, l’écoute active ou la capacité à mener une conversation constructive.

Lisez dès maintenant l'intégralité de la conversation avec Spencer dans son intégralité dès maintenant.

La fouille

Ce n'est pas un simple ensemble de données. Un seul chiffre — mis en lumière parce qu'il révèle quelque chose qui se cache sous la surface, et analysé pour les équipes qui y sont confrontées sur le terrain.

10 — Nombre moyen de canaux d'interaction utilisés par les acheteurs B2B au cours de leur parcours d'achat, soit deux fois plus qu'en 2016. Source : McKinsey & Company, enquête « B2B Pulse Survey » 2024

Avant de prendre une décision, votre acheteur passe par 10 canaux différents : votre site web, les e-mails, les appels vidéo, les réunions en présentiel, les applications mobiles, les portails d'approvisionnement en ligne, le chat en ligne, et bien d'autres encore.

Votre commercial terrain n’est qu’un de ces points de contact. Et si l’expérience présente des incohérences entre l’un ou l’autre de ces points — si les promesses faites lors de la réunion ne correspondent pas aux avis de tiers, si l’e-mail de suivi contredit votre site web —, l’acheteur s’en rend compte. Plus de la moitié des acheteurs interrogés dans le cadre de cette étude ont déclaré qu’ils changeraient de fournisseur face à une expérience aussi incohérente.

Autrefois, le terme « exécution » désignait la capacité à mener une réunion convaincante. Aujourd’hui, il désigne la capacité à offrir un parcours cohérent et digne de confiance sur dix canaux, dont la plupart échappent au contrôle de votre commercial. Commencez par recenser tous les points de contact que votre acheteur rencontre entre le premier contact et la signature du contrat. Puis posez-vous la question suivante : cette expérience donne-t-elle l’impression de provenir d’une seule et même entreprise ou de dix ?

Le contexte dans lequel votre équipe évolue est en constante évolution. Dans chaque numéro, nous prenons du recul pour analyser une tendance globale qui redéfinit les marchés, puis nous nous concentrons sur un changement concret à suivre de près.

Zoom arrière : les forces macroéconomiques qui influencent les marchés

Le coup de fouet des droits de douane — Cette année, les États-Unis ont annoncé des changements radicaux en matière de droits de douane, touchant les importations de matériaux, de produits chimiques et de biens industriels. D’ici l’été, certains ont été suspendus, d’autres étendus, et quelques-uns ont été entièrement remaniés. Pourtant, 51 % des entreprises ont augmenté leurs prix à la consommation pour compenser la hausse de leurs coûts.

Pour les commerciaux sur le terrain, l'enjeu ne se limite pas au prix : il en va de leur crédibilité. Lorsque votre commercial annonce un coût lors d'un premier rendez-vous et que celui-ci diffère sensiblement lors d'un deuxième, la confiance s'érode. Lorsque l'équipe des achats de votre client recalcule chaque mois le coût total de possession, votre argumentaire de valeur doit tenir la route face à des chiffres en constante évolution.

Les entreprises qui gèrent bien cette situation fournissent à leurs équipes de terrain des arguments de vente basés sur des scénarios et des modèles de coûts en temps réel tenant compte de la volatilité. Celles qui s'en sortent moins bien se contentent d'envoyer par e-mail des fichiers PDF mis à jour, en espérant que le commercial les lise avant sa prochaine visite chez un client.

La grande question qui se pose à votre équipe commerciale : vos commerciaux seront-ils capables d'expliquer votre tarification avec assurance lors d'une réunion demain, même si la situation tarifaire a évolué la semaine dernière ?

Zoom : une micro-tendance à suivre de près

La baisse d'intérêt lors de la deuxième réunion — Le schéma est le suivant : la première réunion se passe bien. L'acheteur se montre intéressé, les questions posées sont pertinentes, et le commercial repart optimiste. Puis l'acheteur retourne au sein de son entreprise et fait intervenir d'autres parties prenantes : un responsable des questions réglementaires, un partenaire financier, un membre de l'équipe opérationnelle qui n'avait pas participé à la discussion initiale.

Lors de la deuxième réunion, la salle est plus grande, les questions sont plus difficiles, et l'argumentaire initial du vendeur ne correspond plus à ce que le comité élargi a réellement besoin d'entendre.

Nous constatons que les équipes commerciales sur le terrain commencent à suivre les taux de conversion lors de la deuxième rencontre indépendamment de la progression globale des étapes de vente. Celles qui adoptent cette approche s'aperçoivent que la baisse est plus marquée que prévu — et cela permet d'identifier précisément où la mise en œuvre présente des failles. La stratégie qui a permis d'obtenir le premier rendez-vous n'est pas celle qui s'avère efficace lors du deuxième.

Ce qu'il faut vérifier : que se passe-t-il entre la première et la deuxième réunion ? Si vous n'en assurez pas le suivi, cet écart dans la mise en œuvre reste invisible. Et il est donc difficile à corriger.

Entendu sur le terrain

Une seule phrase. Sans citer de source. Ce qui se dit entre deux réunions, après les QBR, ou pendant les trajets en voiture. Si cela vous semble familier, c'est justement le but.

Les principes fondamentaux de l'efficacité

Une excellente écoute

« Comment réussir à échouer », extrait de Freakonomics Radio

Une analyse approfondie des raisons pour lesquelles les organisations ont du mal à tirer les leçons de leurs échecs. Réunissant des experts de la HBS et du MIT, ainsi qu'un large éventail de PDG, d'artistes et de psychologues, cette série se penche sur les contextes dans lesquels l'exécution sous pression détermine les résultats.

L'idée centrale : la plupart des entreprises disposent de méthodologies pour mesurer leur réussite, mais presque aucune pour tirer systématiquement les leçons de leurs échecs. Cela vous dit quelque chose ?

ÉCOUTEZ MAINTENANT

Super abonnement

Le Dr Julie Gurner, autrice de Ultra Successful

L'une des meilleures ressources sur l'efficacité au plus haut niveau. Ce psychologue, coach de cadres et star de Substack aborde les habitudes, les méthodes et les états d'esprit qui distinguent les personnes qui obtiennent des résultats de manière constante de celles qui n'y parviennent que de temps à autre.

Pensez à la réputation, à la prise de décision et à la stratégie à long terme. Pas de fioritures, pas de citations motivantes. Juste des cadres de référence pour accomplir sans relâche ce qui est difficile. Et bien.

SUIVRE

Une lecture passionnante

« Le Manifeste des listes de contrôle », par Atul Gawande, docteur en médecine, titulaire d'un master en santé publique

Nous nous formons davantage. Nous nous spécialisons davantage. Nous avons accès à davantage de connaissances. Et pourtant, nous continuons à échouer. La conclusion de Gawande : l’échec survient parce que nous n’appliquons pas systématiquement ce que nous savons. Que ce soit en médecine, dans l’aviation ou dans le bâtiment, cet ancien chirurgien devenu écrivain montre comment de simples listes de contrôle permettent d’éviter des erreurs évitables dans des environnements à haut risque et d’une grande complexité.

Vos commerciaux évoluent dans un environnement similaire : des connaissances pointues sont requises, la pression est intense et il n'y a aucune marge d'erreur. Si votre équipe dispose de l'expertise nécessaire mais que la mise en œuvre laisse encore à désirer, commencez par là.

Excellente idée

Mettre en œuvre la méthode « Genba » de Toyota dans votre entreprise

Dans le système de production de Toyota, « genba » signifie « le lieu réel ». Les dirigeants sont censés se rendre là où le travail s'effectue — non pas pour contrôler ou donner leur avis, mais pour comprendre. Le principe est le suivant : on ne peut pas améliorer ce que l'on n'a pas observé de ses propres yeux.

Appliquez ce principe à votre équipe commerciale. Demandez à un responsable des ventes, de l’accompagnement commercial ou du marketing de votre entreprise de passer une journée entière sur le terrain avec un commercial. Sans programme précis. Sans conseils. Juste pour observer. C’est l’occasion de vérifier concrètement comment les directives du siège, aussi bien intentionnées soient-elles, se traduisent dans la pratique.

Compte rendu depuis le camp de base

En direct du siège de Showpad. Une fonctionnalité que nous avons développée — et pourquoi elle est importante pour les équipes que nous accompagnons.

Entrez dans la salle et prenez une longueur d'avance sur vos concurrents. Depuis que nous avons annoncé la série d'événements « Excellence in the Field » dans notre dernier numéro, les places se sont rapidement remplies. La composition du public correspond exactement à ce que nous espérions : des responsables des ventes issus des secteurs des dispositifs médicaux, de l'industrie manufacturière, des biens de grande consommation et de l'industrie chimique, tous désireux de se réunir pour échanger leurs points de vue.

Une session qui nous tient particulièrement à cœur : « The New AI Architects » — articulée autour de l'idée que les équipes d'accompagnement ne se contentent plus de mettre en place des programmes. Elles conçoivent désormais les agents IA sur lesquels s'appuient leurs commerciaux. Si l'on vous demande « quel est le retour sur investissement de nos investissements en IA ? », c'est cette session qui vous fournira le cadre nécessaire.

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